شما اینجا هستید: صفحه اصلیبازرسی فنیدوره بازرسی جوشبازرسی فنی

دواير كنترل كيفيت QCC

دواير كنترل كيفيت QCC
مرکز تحقيق و توسعه کارخانه نماچين

دواير كنترل كيفيت ) (QUALITY CONTROL CIRCLE يكي از رويكردهاي موثري است كه در عرصه هاي مختلف صنعتي و خدماتي بسيار مورد استفاده است. از ويژگي هاي مهم ومنحصربفرد اين رويكرد آن است كه علاوه بر بكارگيري مؤثر تكنيك ها و ابزار هاي مورد استفاده در حوزه مهندسي كيفيت، با رويكردي خلاقانه به حوزه حل مسئله نيز پرداخته و تلاش مي كند تا با تلفيق اين دو، در قالب يك كار گروهي هدفمند به تامين اهداف سازمان از طريق حل مشكلات در سطوح مختلف و بهبود مستمر بپردازد. کارخانه نماچين نيز از مدتي قبل نسبت به بكارگيري گروه¬هاي كنترل كيفيت در سطح اين کارخانه اقدام نموده است. اين مقاله به اقدامات کارخانه آجر نماچين در راستاي افزايش سطح کيفيت محصولات مي¬پردازد.

تاریخچه دوایر کنترل کیفیت

ژاپن پيش از جنگ جهاني دوم، به‌واسطه عدم به‌كارگيري روش‌هاي كنترل كيفيت، به‌توليدكننده كالاهاي ارزان و نامرغوب شهرت داشت. پس از جنگ جهاني دوم اين کشور براي ورود به‌بازارهاي جهاني تلاش زيادي را مصروف داشت. از سال 1970 صحنه رقابت‌ها تغيير كرد و از آن به‌بعد ژاپن توانست اطمينان بازارهاي جهاني را به‌خاطر كيفيت مطلوب كالاهايش جلب كند و بازارهاي جهاني را به‌دست گيرد. در اين بين نقش آمريكايي ها بسيار مهم بود. تكنيك هاي كنترل كيفيت يكي از موفق ترين صادرات امريكايي ها به ژاپن بود. دمينگ آمريکايي اولين نفري بود كه در اين راستا وارد ژاپن شد. وي به دعوت جامعه مهندسين و دانشمندان ژاپني(juse) ، يك سمينار 8 روزه درخصوص كنترل كيفيت درسال 1950 براي ژاپني ها برگزار نمود كه با استقبال مواجه شد. وي درسالهاي 1951 و 1952 نيز مجدداً به ژاپن برگشت.  امروزه از دمينگ به عنوان يك قهرمان ملي در ژاپن ياد مي شود به نحوي كه جايزه دمينگ به نام او در ژاپن شكل گرفته است. پيام دمينگ مباحث ابتدايي آماري و نحوه حل مشكلات كيفيت بود. دمينگ  دکتری فيزيك داشت. وي مديران را به تمركز بر تغييرات و نوسانات و توجه به علت آنها تشويق مي نمود و تكنيك هاي آماري را براي تشخيص نوسانات ذاتي و اكتسابي معرفي نمود . وي ژاپني ها را تشويق نمود تا يك رويكرد نظام¬مند جهت حل مساله برگزينند

در آن زمان تنها مشكل اين بود كه فعاليت كنترل كيفيت صرفاً به توليد محدود مي شد و توسط مهندسان و مديران فني هدايت مي شد و كاركنان سطوح پائين و مديران غير توليدي درگير اين مسئله نبودند. اين مشكل به زودي توسط ژاپني ها تشخيص داده شد و با اتخاذ رويكردي كه مخترع آن خود ژاپنيها بودند حل شد. آنها براي مقابله با اين مشكل دايره هاي كنترل كيفيت quality control circles (QCC)  يا  quality circles و مفهوم كيفيت فراگير را مطرح نمودند. و سپس يك راهنما از تكنيك هاي ساده كه عمدتاً 7 ابزار خوانده مي شوند به كارگران كارخانه ها داده شد كه شامل نمودار پارتو، الگوريتم هاي علت و معلومي ، گرافهاي طبقه بندي اطلاعات (stratification) ، كاربرگ  ها  (check sheets)،    هيستوگرام ها ، نمودارهاي پراکندگي و نمودارهاي كنترل بود.

در واقع رشد ژاپن به‌دنبال پاره‌اي از تصميمات اساسي، كه از جانب دولت و شركت‌هاي بزرگ ژاپني، در چگونگي اداره و هدايت كاركنان خود اتخاذ شد، به‌دست آمد. اين تصميمات اساسي در اين جمله خلاصه مي‌شود:

از آنجايي‌كه، اكثريت كاركنان ما مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتي در اختيار آن‌ها قرار گيرد تا از فكرشان همانند جسم خود استفاده كنند

فرضیات تشکيل دوایر کنترل کیفيت:
1.    بيشتر اشخاص توانايي آن ‌را دارند كه مقدار زيادي از مسايل كاري سازمان خود را با روش‌هاي خلاق و ابتكاري حل كنند.

2.     در حال حاضر فقط بخشي از توانايي‌هاي افراد مورد استفاده قرار مي‌گيرد يعني، بسياري از شركت‌ها طوري با كارمندان خود رفتار مي‌كنند كه تنها از دست و پاي آن‌ها استفاده مي‌شود، بنابراين، بايد فرصتي به‌آن‌ها داده شود تا توانايي‌هاي ذهني خود را در جهات مثبت به‌نمايش بگذارند.


3.    اگر به‌ هر فرد فرصت داده شود تا براي حل مسائل كاري، از استعدادهاي خود استفاده كند، بعدها، براي ارائه راه حل، تمايل بيشتري نشان مي‌دهد.

4.    اگر دواير كيفيت به‌درستي آموزش ببينند، قادر خواهند بود با سازماندهي دقيق، وقت خود را به‌طور مطلوب تنظيم كنند و ديگر نيازي نخواهد بود تا بيرون از دايره به‌آن‌ها بگويند كه چه كاري بايد انجام دهند.

5.     اين فرضيه، كه فرضيه اساسي نيز مي‌باشد این است که بهترين افراد براي حل مسائل محل كار، افرادي هستند كه با مسائل درگيرند و بيشتر تمايل دارند كه مسائل، توسط خود آن‌ها حل شود. حال اگر اين افراد از دانش، تجربه ‌و توانايي لازم برخوردار باشند، بهتر مي‌توانند مسائل كاري خود را حل نمايند.

تعریف حلقه های کنترل کیفیت

دوایر کنترل کیفیت نتیجه تعامل بین روش کنترل کیفیت آماری آمریکایی و تجربیات سازمانی ژاپنی است. ژاپنی ها مفهوم کنترل کیفیت را از آمریکایی ها گرفتند و آن را به طور عملی و در قالب دوایر کنترل کیفیت توسعه دادند.

برای درک مفهوم حلقه کنترل کیفیت لازم است با مفهوم سه کلمه تشکیل دهنده آن آشنا شویم :

حلقه(Circle) : به گروهی از افراد اطلاق می شود که به سبب علایق مشترک گرد هم می آیند. بعضی این لغت را دایره و برخی چرخه نیز ترجمه کرده اند

کنترل :(Control) به معنی وارسی ،نظارت ، رسیدگی، ممیزی به منظور اطمینان از صحت و سقم کار است
.
کیفیت: (Quality) به معنای ارتقا و بهبود دائمی کیفیت کالا یا خدمات به منظور جلب اعتماد مشتری می باشد.

گروههای  QCCیا حلقه های کنترل کیفیت شامل تعدادی افراد (5 تا 15 نفر که در بیشتر موارد این تعداد در حدود 7 تا 10 نفر) هستند که به صورت داوطلبانه در قسمت های مختلف واحدهای تولیدی یا خدماتی با حضور فعال سرپرست یا مدیر آن قسمت برای حل مسائل از طریق خلق ایده هایی نو گردهمایی تشکیل می دهند و فعالیت های مربوط به کیفیت را از طریق شناسایی و تعریف مسئله بررسی کرده و در ارتباط با مشکلات با استفاده از روشهای تحلیلی راه حل های مناسب را ارائه می کنند.

این گروه در یک محیط کاری مشابه دور هم گرد آمده و با برخورداری از دیدگاه کنترل کیفیت  (QC)و با استفاده از هفت ابزار کنترل کیفیت (QC) شامل:
1.    مستندات مربوط به داده¬ها
2.    نمودار جریان فرآیند
3.    نمودار کنترل
4.    نمودار پارتو
5.    نمودار علت و معلول
6.    نمودار هیستوگرام
7.     نمودارپراکندگی
در طی هفت مرحله حل مسئله به روش  کنترل کیفیت (QC) مشکلات را به صورت منطقیِ، علمی، کارا و موثرحل می نمایند. هفت مرحله حل مسئله به روش  کنترل کیفیت (QC) عبارتند از:
1.    انتخاب موضوع
2.    درک شرایط واقعی و انتخاب وتعیین اهداف
3.    برنامه ریزی و تعیین فعالیتها
4.    تجزیه وتحلیل علتها
5.     بررسی و اجرای راه حل(اقدام متقابل)
6.    استاندارد سازی
7.    و تثبیت نمودن نتایج و کنترل

ساختار حلقه¬های کنترل کیفیت

  • اعضای حلقه : افراد واحد های سازمانی هستند که به صورت داوطلبانه به حلقه می پیوندند.

 

  • رهبر حلقه: مسئول کلیه عملیات حلقه است، با تسهیل کننده همکاری نزدیک دارد، در دوره آموزشی رهبری شرکت میکند . به اعضا آموزش می دهد و در حلقه رهبران شرکت می کند.

 

  • کمیته رهبری: یک کمیته مشاوره ای است و ریاست آن با رئیس سازمان است. وظایف این کمیته عبارتند از: ارائه عملیات اصلی، ارتباط با تسهیل کننده ها، تعیین دستورالعمل ها، شناساندن حلقه ها در سازمان ها و مشارکت در ارائه گزارش های مدیریت است.

 

  • تسهیل کننده: رابط مستقیم بین حلقه،کارکنان سازمان و مدیریت است و عضو کمیته رهبری است . ضبط و نگهداری مدارک و نیز آموزش اعضا و رهبران بر عهده اوست.

 

  • مدیریت: به گونه ای ترتیب داده شده که اعضای حلقه ها احساس غرور میکنند که مدیریت به آنها اطمینان دارد، همکاری آنان را می پذیرد و مشتاق است در حل مشکلات با آنها همکاری داشته باشد.

 

  • اعضای غیر عضو : به نحوی قسمتی از حلقه محسوب می شوند زیرا فعالیت حلقه ها در سازمان منعکس شده و موجب تغییر و تحول در سازمان می شود.



وظایف حلقه های کنترل کیفیت
فلسفه اصلی تشکیل حلقه های کنترل کیفیت مشارکت کارکنان در بهبود و توسعه ساختارکيفي سازمان است. برخی از زمینه های فعالیت حلقه های کنترل کیفیت عبارتند از:

  • ایمنی محیط کار
  • کاهش ضایعات
  • کاهش زمان تحویل یا خدمات به مصرف کنندگان
  • بهبود فرآیندهای کاری
  • بهبود استانداردهای کاری
  • تجزیه و تحلیل مسائلی که در طی کار به وجود می آید و یا توسط مدیران پیشنهاد می¬شود.


حلقه های کیفیت باید ضمن توسعه توانایی های فردی و آشنایی با ابزار کنترل کیفیت ،خود را برای اجرای وظایف زیر آماده سازند:

  • شناسایی مشکل که در محدوده کاری آنها اتفاق می افتد .این مشکل می تواند در مورد هر یک از زمینه های مختلفی که به آنها اشاره شد صورت پذیرد.
  • انتخاب مشکل و جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد آن
  • تجزیه و تحلیل مشکل
  • حل مشکل و جمع آوری نظرات اعضا در یک کار گروهی و با استفاده از ابزار کیفیت
  • تهیه و اجرای راه حلهای مناسب برای رفع مشکل
  • ارائه راه حل ها به مدیریت



عوامل مهمی که در اجرای خوب حلقه های کیفیت نقش دارند عبارتند از:

  • فرهنگ و جو سازمان
  • ارزشهای مدیریتی
  • اجرای اهداف کارکنان
  • برانگیختن انگیزهای باطنی
  • درک کارکنان از توسعه قابلیت هایشان به وسیله حلقه های کیفیت و رشد در یک جنبه از توانایی هایشان
  • داشتن سيستم مؤثر و کارا جهت فعال شدن حلقه¬هاي کيفيت


مقایسه حلقه¬هاي کنترل کيفيت و گروه¬هاي پروژه¬اي
خودجوش بودن و داوطلبانه بودن نحوه شکل گیری حلقه های کنترل کیفی که با اراده وخواست خود کارگران تحقق می یابد بزرگترین وعمده ترین تفاوت میان این گروهها وگروههای پروژه ای است در حالي¬که براي تشکيل گروههای پروژه ای (Task Force) به خواست مدیر ارشد سازمان تعدادی از افراد پر تجربه ومتخصص برای هدف خواصی تعیین مي-شوند

  • گروههاي پروژه¬اي بلا فاصله بعد از تحقق اهداف مورد نظر گروه، پروژه منحل شده و اعضای ان به پست سازمانی خود باز می گردند. درحالی که گروهها و حلقه های کنترل کیفیت از استمرار همیشگی برخوردارند

 

  • .فرایند کاری این دو گروه نیز باهم متفاوت است. اهداف گروه های کنترل کيفيت کوچک واهداف گروه های پروژه ای نسبتا ً بزرگ وهزینه بر است.

 

  • فعالیتهای مربوط به گروههای پروژه ای به تخصص ودانش بالا وتجربه ی بسیار نیازمند است. در حالی که در گروههای کنترل کیفیت برخورداری از شامه ی مشکل یابی و علاقه و پیگیری شرط اولیه ی کار است.


امروزه اين مفاهيم فراتر از بحث هاي اوليه درخصوص بهبود فرآيندهاي توليد از طريق روشهاي آماري است. امروزه راهنماي استانداردهاي صنعتي ژاپن ، كنترل كيفيت را به صورت سيستمي از ابزارها تعريف
مــي كند كه امكان توليد كالا و خدمات را به صورت اقتصادي به نحوي فراهـم مــي آورد كه الزامات مشتري نيز برآورده شود . و اين امر مشاركت همه افراد شركت شامل: بازاريابي، R&D، تداركات، توليد و خدمات مشتري را مي¬طلبد.

اقدامات کارخانه نماچين در راستاي ارتقا سطح کنترل کيفيت
مشارکت تک تک اعضا و افراد تشکيل دهنده يک مجموعه توليدي در راستاي ارتقا کيفيت آن واحد مورد نياز است و براي دسترسي به اين هدف نياز به راهکارهاي کاربردي و برنامه¬ريزي هاي علمي و منطبق با شرايط خاص هر مجموعه مي¬باشد. کارخانه نماچين ابتدا دامنه اين مجموعه را مشخص کرده و سپس به هدف¬گذاري و برنامه¬ريزي در آن محدوه پرداخت لذا تشکيل حلقه¬هاي کنترل کيفيت که در برگیرنده مجموعه تولیدکنندگان آجر نما بود در جلسات برنامه¬ريزي سال 1388 به تصويب هيئت مديره اين کارخانه رسيد.

به اعتقاد هيئت مديره اين کارخانه رشد و شکوفايي و ارتقاء کيفي اين واحد علاوه بر نياز به استفاده از دانش و نجربيات همه ي اعضاي کارخانه در گرو پيشرفت کليه همکاران و سايرکارخانه¬هاي توليد آجر نما     نيز مي¬باشد. براساس ديدگاه سنتي انتقال تجربيات و فنون توليد به واحدهاي ديگر اشتباه است و مانع از انحصار بازار مصرف و سودآوري مي¬شود حال¬آنکه امروزه با افزايش ارتباطات، نوع آوري و تنوع محصولات،  چناچه واحدهاي توليدي که محصولات و خدمات مشابهي را توليد مي¬کنند نتوانند با مشارکت يکديگر پاسخگوي نياز متقاضيان باشند، محصولات رقيب ديگر جايگزين خواهند شد و منجر به ورشکستگي و تعطيل شدن واحدهاي توليدي سنتي خواهند شد.
به عنوان مثال کارخانه¬هاي آجر نما از قديم با استفاده از خاک رس کشاورزي و کوره¬هاي سنتي (گومي يا هوفمان) اقدام به پخت آجر مي¬کرده¬اند حال¬آنکه ايجاد نماهاي ديگر از جمله کامپوزيت، چوب، شيشه، سنگ و دهها نماي جديد ديگر منجر به بازنگري در سيستم توليد و افزايش سطح کيفي محصولات کارخانجات آجرنما شد. لذا کارخانجات توليد آجر نما جهت افزايش سطح کيفي محصولات خود، کاهش ضايعات و کاهش هزينه¬ها اقدام به تغيير ماده اوليه مورد استفاده، ماشين آلات و نوع پخت خود نموده و سنگ¬هاي معدني و شيل را جايگزين خاک رس¬کشاورزي و کوره¬هاي اتوماتيک تونلي را جايگزين کوره¬هاي گومي کردند.
کارخانه آجر نماچين به¬عنوان يک واحد پيشرو در جهت تحقق اهداف QCC در راستاي مبادله اطلاعات بين واحدهاي صنفي و درنهايت افزايش سطح دانش کارکنان دو اقدام اساسي زير را انجام داده است:

  • تشکيل انجمن¬هاي صنفي توليدکنندگان آجر پلاک
  • تأسيس شرکت هزار کوه نقش جهان

با تشکيل انجمن¬هاي صنفي و شرکت فعال نمايندگان واحدهاي توليدي در جلسات اين انجمن زمينه براي تبادل افکار، اطلاعات و تجارب و رفع نيازهاي صنفي فراهم شد. همچنين ايده¬هاي مطرح شده در اين جلسات در راستاي بهبود کيفيت توسط نماينده کارخانه در اختيار گرو¬ههاي کنترل کيفيت قرار داده مي¬شود. با تأسيس شرکت هزار کوه نقش جهان زمينه براي تغيير نوع ماده اوليه، تغيير سيستم پخت و در نهايت تغيير محصول و افزايش سطح کيفي محصولات اين واحدهاي توليدي فراهم شد

تحقق  QCCدر کارخانه نماچين
از آنجا که تشکيل گروه¬ها و مجموعه¬هاي کنترل کيفي به تنهايي قادر به حل مسائل و موانع توليد و نيز ارتقا کيفي واحدهاي توليدي نمي-باشند لذا برنامه¬ريزي در زمينه تجهيز زير ساخت¬ها و آموژش نيروي انساني و ايجاد سازمان و تعيين مسئوليت¬ها براي به نتيجه رسيدن اهداف QCC ضروري مي¬باشد. اقداماتي که در اين زمينه انجام گرفته به طور خلاصه به صورت زير مي¬باشد:
1- تعيين فرآيند¬هاي مرتبط با کارخانه آجر نماچين :

  • فرآيند مديريت
  • فرآيند پشتيباني
  • فرآيند پایش و اندازه گیری
  • فرآيند توليد
  • فرآيند مهندسی

فرآيندهاي فوق هر کدام تعريف شده و ورودي¬ها و خروجي¬هاي آن مشخص شده و براي هر کدام شاخص¬هاي کيفي مشخص شده است تا براساس آن ارزيابي گردند.

2- تعيين چارت سازماني :
ايجاد مديريت¬هاي مختلف و گزينش سرپرستها و  جايگاه نيروي کار ساده و مشخص کردن شرح وظايف و نوع روابط و دامنه مسئوليت آنها، راه را جهت اجراء بهتر اهداف تسهيل نموده است.

3- تعريف 7 ايستگاه کنترل کيفي :
کل فرآيند توليد به 7 بخش تقسيم شد و طرح کيفيت براي هر بخش تعريف گرديد تا بر اساس آن کليه بخش¬ها تحت کنترل کيفي قرار گيرند اين هفت ايستگاه کنترل کيفي عبارتند از:
الف: مواد اوليه ( شامل شناسايي معدن ،کنترل رطوبت و دانه¬بندي)
ب: شکل¬دهي ( در بخش پرس و توليد خشت خام شامل: مقاومت فشاري خشت، سالم بودن لبه¬ها و گوشه¬ها يکنواختي فشار ، کنترل ابعادي، صاف و صيقلي بودن، تخليه هواي داخل خشت و چيدمان روي واگن¬ها)
ج: خشک¬کن (شامل: کنترل گراف حرارت، گراف رطوبت، سرعت خشک شدن و ميزان سيرکوله هوا، چگونگي و درصد خشک شدن خشت خام)
د: پخت ( شامل: کنترل گراف حرارت، سرعت پخت، ميزان اکسيد و احيا بودن فضاي داخلي کوره و تاًثيرات پخت در محصول نهايي از نظر رنگ، پيچيدگي و مقاومت فشاري و شکل ظاهري)
ه) بسته¬بندي (کنترل جداسازي و درجه¬بندي محصولات براساس طرح کيفيت)
و: انبار: نظارت بر چيدمان بسته¬هاي آجر بر اساس نوع آجر و کد رنگ و رعايت شاخص¬هاي کنترل چيدمان جهت حفاظت از محصول
ز: اجراء (کنترل حمل و نقل صحيح و انتقال محصول به محل مصرف و نيز همکاري، مشاوره و نظارت رايگان جهت اجراء بهينه)
4- ايجاد شرايط خود کنترلي : مهمترين عامل در رابطه با بهترين بازدهي تک تک  نيروي کار در هر واحد توليدي ايجاد فضاي خود کنترلي مي¬باشد. کارخانه نماچين در اين راستا ضمن رعايت کليه ضوابط و مقررات اداره کار، حقوق هر فرد را مرتبط با ميزان کمي و کيفي کار انجام گرفته توسط آن فرد پرداخت مي¬کند . لازمه اين کار مشخص بودن کار هر فرد از نظر کميّت و کيفيت مي¬باشد که با ايجاد کارت¬هاي رديابي محصول و ثبت رايانه¬اي آن چگونگي کار هر فرد را در تمامي مراحل توليد مشخص مي¬کنيم. بنابراين هر يک از پرسنل با اين انگيزه که دريافت حقوق بيشتر منوط به افرايش سطح کيفي کارش مي¬باشد به طور خود جوش با ارائه راهکارها و پيشنهادات در جهت بهينه کردن کار خود و ساير افراد گروه تلاش مي¬کند. هر يک از کارگران علاوه بر دريافت حقوق بيشتر به لحاظ شايستگي¬ها و توانايي-هاي خود مشمول تشويق و نيز ارتقا مسئوليت قرار مي¬گيرند.

5-آموزش: فرهنگ¬سازي لازمه فضاي کاري فعال و مفيد مي¬باشد لذا کارخانه نماچين با برنامه¬ريزي سالانه مستمر از طريق ابزار آموزشي، کارگران را نسبت به اهداف و برنامه¬هاي واحد توليدي آگاه کرده تا آنها خود را در تحقق آن  اهداف شريک و فعال بدانند. کارخانه نماچين علاوه بر ايجاد کلاس¬هاي تئوري و عملي آموزشي نسبت به ارزيابي و اثر بخشي آنها اقدام کرده و در يک رابطه فعال با نيروي کار در جلسات متعدد به صورت کتبي و حضوري در جريان پيشنهادات پرسنل خود قرار مي¬گيرد.

6- کميته¬هاي اجرايي:
بنا به ضرورت و اهمييت بخش¬هاي مختلف، کميته¬هاي کاري تشکيل مي¬شود که برخي از آنها عبارتند از:

  • کميته برنامه¬ريزي توليد
  • کميته ايمني و بهداشت
  • کميته تحقيق و توسعه  ( R& D)
  • کميته¬هاي موردي درباره پروژه¬ها يا عدم تطابق¬هاي مهم


7- سوژه¬يابي و تحقيقات: تشکيل جلسات و ايجاد گروه¬هاي کنترل کيفي بدون داشتن سوژه خوب مفيد نخواهد بود. لازمه تحقق اين موضوع داشتن رابطه با مراکز علمي و صنعتي و ارگان¬هاي دولتي مرتبط و نيز بازديد از صنايع کشورهاي پيشرفته مي¬باشد. کارخانه نماچين در اين راستا نيز فعال بوده و ضمن باز بودن درب  اين کارخانه¬ جهت انتقال تجارب خود به ديگران، نسبت به پيشرفت ¬ها و عملکرد صنايع مشابه در کشور ايران و ديگر کشورها پي¬گير مي-باشد.

منابع:
1.    دانشگاه پیام نور شاهين¬شهر، 1389http://industray.shahinsharpnu.ir  .
2.    سایت علمی دانشجویان ایران،1389. www.daneshju.ir.
3.    عبادي، م و ابراهیمیان، ع.1387. رويکردي پژوهشي به دوایر کنترل کیفیت(QCC) ، مطالعه موردي پتروشیمی بندر امام.
4.    Ali,M and Talib, F. 2003. Impact of Quality Circle—a Case Study. IE(I) Journal–ID:84    .
5.    واحدR&D کارخانه آجرنماچین

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها

 

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها . به منظور ارتقا بهره وری استراتژی های متنوعی ابداع گردیده است که یکی از موفق ترین آنها کنترل کیفیت می باشد . کنترل کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای کنترل کل فرآیند تولید نقش مهمی

 

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها 

چکیده

 

به منظور ارتقاء بهره وری،استراتژ ی های متنوعی ابداع گردیده است که یکی از موفق ترین آنها کنترل کیفیت می باشد.کنترل کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای کنترل کل فرآیند تولید نقش مهمی را در ارتقاء و بهبود کیفیت فراگیر سازمان ایفا می نماید.در این مقاله سعی شده است ابتدا معرفی مختصری در مورد دوایر کنترل کیفیت صورت گیرد.آنگاه پس از آشنایی با چرخه دمینگ اشاره ای به تاریخچه تشکیل آن خواهیم داشت. در آخر نیز به فواید اجرایی QC اشاره و تعیین نیازهای اجرایی QC و راهکارهای اجرایی آن نیز پیشنهاد خواهد  گردید

 

مقدمه

 

مانند اغلب شرکت های غربی برداشت شرکتهای ژاپنی از کنترل کیفیت استفاده از این فرآیند در روند تولید،به خصوص در بخش بازرسی و به منظور جلوگیری از ورود مواد معیوب به کارخانه و برقراری کنترل در پایان خط تولید جهت جلوگیری از خروج تولیدات معیوب از کارخانه می باشد.ولی گردانندگان امور به زودی به این واقعیت پی بردند که بازرسی به تنهایی کیفیت تولیدات را بالا نمی برد.بلکه کیفیت محصول باید در مرحله تولید تحقق یابد.کسانی که به بررسی دوایر کنترل کیفیت در ژاپن پرداخته اند می دانند که این گروههای کوچک در بیشتر مواقع توجه خود را به مسائلی چون هزینه ها،ایمنی و بهره وری معطوف داشته و تنها در برخی ازمواقع فعالیت های آنان به طور غیرمستقیم با ارتقاء کیفی تولید ارتباط پیدا می کند.این دوایر نقش مهمی در بهبود کیفیت و بهره وری تولید در ژاپن ایفا کرده اند. مطالعات انجام شده در خصوص ضایعات،توجه ژاپنی ها را به کنترل جلب نموده است.آنها این اصل را پذیرفتند که برتری در بازار نه تنها از طریق افزایش تولید بلکه به وسیله کیفیت و کاهش ضایعات به دست می آید.آنها متوجه شدند که برای کاهش ضایعات باید کیفیت فرآیند تولید را ارتقا دهند و کیفیت فرآیند تولید بالا نمی رود مگر اینکه کیفیت همه عناصر آن از جمله کیفیت رابطه کارگر-کارفرما،کارگر، ماشین و غیره ارتقاء یابد. ژاپنیها با تلفیق روشهای مشارکتی جهت ارتقاء کیفیت،دوایری ایجاد نمودند که "QCC"  یا "دوایر کنترل کیفیت"

 

( (QUALITY CONTROL CIRCLEنام گرفت.این دوایر امروزه با حذف کلمه control دوایر کیفیت یا QC خوانده می شود. هدف این دوایر این است که کیفیت فرآیند تولید در هر مرحله ارتقاء بخشند.

 

دوایر کنترل کیفیت

 

دوایر کنترل کیفیت،گروههای داوطلبی هستند که در زمینه روش های آماری آموزش می بینند و مهارت های حل مشکل را کسب می نمایند و سپس برای پدید آوردن اندیشه هایی در ارتقاء بهره وری و اوضاع کاری دور هم جمع می شوند و به صورت سازمان یافته به رفع مشکلات کاری می پردازند.آنان به گونه ای منظم- اغلب در ساعات کاری-گرد هم می آیند و برای مشکلات چاره اندیشی نموده و راه حل ارائه می نمایند.سپس این راه حلها را برای ارزیابی و اجرا به مدیریت می فرستند.دوایر کنترل کیفیت از این روی کامیاب هستند که فرصت هایی برای رشد شخصی و کامیابی افراد فراهم می آورند.کارکنان سازمان برای راه حل هایی که می آفرینند خود را متعهد می بینند.زیرا خود را مالک راه حلها می دانند. درعمل گونه های بسیار متفاوتی از دوایر کنترل کیفیت وجود دارد.اما تقریباً تمامی این دوایر به صورت گروههای نسبتاً کوچکی ازکارکنان سازمان هستند که جهت دستیابی به راه حل هایی در رابطه با مسائل کاری مربوط به کیفیت،بهره وری و هزینه ها به بحث می نشینند.بیشتر این دوایر در محدوده های مشخص عمل می نمایند و سازمان نیز به دقت فعالیتهای گروه را هماهنگ کرده و اهداف را مشخص می نمایند.ابعاد گروه را در نظر می گیرد و اعضا را برای این منظور تربیت می نماید.

 

پیش فرض این دوایر این است که "کوچک وظیفه شناس است" (SMALL IS DUTIFUL) این دوایر با شرکت 5 تا 6 کارگر و کارمند و مهندس تشکیل می شود.این افراد احساس مسئولیت بیشتری به خرج داده و کار را با جدیت به پایان می برند.شرکت افراد در این کار به صورت آگاهانه و داوطلبانه است.با شرکت کارکنان در این دوایر،زمینه ای برای رشد فعالیت و به کارگیری نیروهای فکری همه کارکنان فراهم می آید واز این طریق کارگر به فردی متفکر تبدیل می شود.در ژاپن تشکیل دوایر کیفیت به امری روزمره تبدیل شده است و هر سازمان به QC هایی که مسئولیتهای مشخص دارند تقسیم می شود و از این طریق تولید کالاهای معیوب به صفر نزدیک می شود.فلسفه این تفکر این است که باید به انسانها بهاء داد و کیفیت زندگی آنها را ارتقاء بخشید.این حاصل نوعی نگرش است که مسائل  را باید از منشاُ آن اصلاح نمود.ایجاد دوایر کیفیت در واقع کنترل مسائل در سرچشمه آن است.یعنی حل مسائل در سطح کارگران که اغلب نادیده گرفته می شود و خود منشاُ مشکلات پیچیده بعدی می شود.از این طریق می توان استعدادهای نهفته کارکنان را پرورش داد و از آنها متفکر ساخت

 

تاریخچه دوایر کنترل کیفیت

 

سابقه تشکیل دوایر کنترل کیفیت به الگوبرداری ژاپنی ها از همتاهای غربی خود باز می گردد.آمریکایی ها جهت بازرسی و کنترل کیفیت،شیوه کنترل کیفیت آماری را ابداع کردند.که در واقع به کارگیری روش های اماری جهت سنجش میزان کارایی محسوب می شود.پروفسور ادوارد دمینگ آمریکایی،کنترل کیفیت و مفاهیم و روشهای آنرا به ژاپن انتقال داد و در واقع بنیانگذار این فعالیت شد.ژاپنی ها روشها و مفاهیم او را جذب و اصلاح نمودند و به چیزی دست یافتند که TQC یا کنترل کیفیت فراگیر شهرت یافت.شعار آنها این بود: «آمیختن کیفیت با روند تولید». دمینگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازدید نمود.وی «چرخه دمینگ»یا «چرخه PDCA  » که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مستمر را به ژاپنی ها عرضه کرد ( چرخه دمینگ یا plan,do,check,action) بیانگر مفهوم کلی از سیکل گردش کار یک فعالیت مدیریتی است) دمینگ به مخاطبان ژاپنی خود آموخت که این چرخه بایستی حول محور کیفیت به عنوان اولین هدف و مسئولیت گردش کند. در ژوئیه سال 1945 اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کنترل کیفیت دعوت کردند و نهایتاً در سال 1962 نشریه کنترل کیفیت به منظور استفاده سرکارگران از سوی اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن انتشار یافت و اولین دایره کنترل کیفیت کار خود را آغاز کرد.

 

فواید اجرای QC

 

اجرای QC  در چنین مجموعه هایی، نتایج بسیار مثبتی را در پی خواهد داشت از جمله: از بار مسئولیت مدیران می کاهد.مشارکت تمام افراد را در پی دارد،نیاز به نظارت و بازرسی کمرنگ می شود،کارکنان،خود اصلاح امور را انجام می دهند و در نتیجه دلبستگی و میل به تحول در آنها شکوفا می گردد،ایمنی در دستور کار این دوایر قرار می گیرد و افراد به صورت سازمان یافته  به بررسی عوامل سانحه می پردازند.پویایی و بهبود در سازمان را به همراه دارد.افراد خلاق و علاقمند شناسایی می شوند،کیفیت خدمات و تولیدات افزایش می یابد،تفکر سیستمی تقویت می شود،نارضایتی پرسنل و مشتریان کاهش می یابد،روابط با مدیران تحکیم می گردد،کارکنان سازمان به افراد متفکر تبدیل می شوند،زمینه برای اجرای سایر استراتژیهای ارتقاء بهره وری مهیا  می گردد،دلبستگی سازمانی افزایش یافته و افراد خود به خود،با کار مأنوس تر می شوند

 

پیش نیازهای اجرای QC

 

 

 

1-  از آنجا که درصد زیادی از اجرای موفق QC در شروع،بستگی به مدیر سازمان دارد،باید در سازمانیQC را اجرا نمود که دیدگاه مدیران آن از نوع(بهاء دادن به عقاید کارگران و کارمندان) باشد.

 

2-  مدیرعامل سازمان ضرورت وجود QC  را احساس نموده باشند

 

3- مشارکت در آن سازمان وجود داشته باشد.در سازمان هایی که با روشهای سنتی و اقتدارگرایانه اداره می شوند و دستورات فقط از بالا به پایین صادر می شوند اجرای QC  موفقیت آمیز نخواهد بود زیرا لازمه توفیق QC  آن است که به طور مثال اگر در برنامه ای نقصی وجود داشته باشد در QC  مورد بحث قرار گیرد و پیشنهادات اصلاحی از پایین به بالا منتقل شود و طبق آن اصلاحات لازم صورت گیرد

 

4- جریان آزاد و روان اطلاعات در سازمان وجود داشته باشد

 

5- مدیران عالی سازمان آماده توزیع قدرت تصمیم گیری باشند زیرا با فعال شدن QC، ساختار سازمان وارونه می گردد. سطوح پایین اهمیت می یابند و مدیران مبانی موظف می شوند میان دو سطح کارگران و مدیران رابطه برقرار کنند و مدیران بالا نیز باید از QC ها حمایت کنند.

 

راهکارهای   اجرای QC

 

گام اول: مدیران عالی سازمان و کسانی که مسئولیت ایجاد QC  را برعهده خواهند گرفت شناخت و درک کافی از QC و QCC به دست می آورند.در این راستا بازدید از شرکتها و سازمان هایی که QC را اجرا نموده اند بسیار موثر می باشد.حسن دیگر این بازدیدها این است که مدیران به این باور می رسند که می توانند در کنار کارگران بنشینند و با هم راجع به مسائل کاری بحث کنند.بدیهی است که حضور کارگران نیز در این بازدیدها در کنار مدیران الزامی است.

 

گام دوم: مدیران عالی سازمان و مدیران  QC باید افرادی را که معمولاً از مهندسان انتخاب می شوند به عنوان مروج فعالیت QC برگزینند و از آنها بخواهند مطالبی درباره فعالیتهای شرکت تهیه نمایند که برای سرپرستان و اعضای QC قابل استفاده باشد.از این طریق می توان فهمید که مهندسان درباره شرکت و روشها و فرآیند تولید آن تا چه اندازه اطلاعات دارند.

 

گام سوم: به افراد داوطلب سرپرستی QC آموزش داده شود.کیفیت و نحوه آموزش در این مرحله با توفیق اجرای QC در آینده رابطه مستقیم دارد

 

گام چهارم: پس از آموزش،افراد به محل کار خود بازگشته و QC را به کمک کارگران تشکیل می دهند.در ژاپن تعداد اعضای این دوایر به طور معمول 7 نفر می باشند.در ایران7نفر عضو برای هر دایره کافی به نظر می رسد که البته این عدد یک رقم ثابت و غیرقابل تغییر نیست بلکه با توجه به ویژگیهای فرهنگی،سیاسی،بومی و... کم و زیاد می شود.در جلسات QC تاکید بر این است فقط در زمینه ای می توان اجازه بحث داد که درباره آن اطلاعات و داده های کافی جمع آوری شده باشد.از این طریق بنیاد بحث و گفتگوی علمی عینی بنا نهاده می شود.هرگز نباید اجازه داد بدون اتکا به اطلاعات و داده های واقعی افراد به صرف اینکه من فکر می کنم«من عقیده دارم» «من اطمینان دارم» و... درباره مسئله ای وارد بحث شوند.

 

گام پنجم:  در QC و QCC می توان هر مسئله ای را که به نوعی در ارتباط با کار شرکت است و نیاز به بررسی دارد به بحث گذاشت و برای آن راه حل یافت و راه حلهای مناسب را به اجرا درآورد که از این طریق می توان بهره وری را بالا برده و ضایعات را به صفر رساند.

 

گام ششم: سرپرستان رفته رفته آنچه را آموخته اند به اعضای QC و QCC خود انتقال می دهند به بیانی دیگر سرپرستان خودشان کارگران را آموزش می دهند و از این طریق انتقال تکنولوژی به طور طبیعی اتفاق می افتد.با این روش اطمینان حاصل می شود که سرپرست بر کل کار،کنترل و نظارت خود را حفظ می کند.در غیر اینصورت ممکن است چنانچه مثلاً مهندسان کار آموزش کارگران را عهده شوند،کارگری باهوش از سرپرست جلو افتد و کار اعمال مدیریت وی را دچار مشکل سازد.

 

گام هفتم: با گسترش QC ممکن است تعداد داوطلبان برای عضویت در دوایر افزایش و از حداکثر خود بیشتر شود.در این صورت می توان هر دایره را به چند شاخه فرعی تقسیم نمود.به هر حال نباید هیچ یک از افراد داوطلب از این مشارکت محروم گردند.

 

گام هشتم: با گذشت زمان ممکن است نیاز به جانشین نمودن سرپرستان QC یا تعویض آنها پیش آید.برای این کار روشهای مختلفی وجود دارد،ازجمله رأی گیری،قرعه کشی و یا تعیین سرپرست به صورت دوره ای.

 

منابع و مآخذ

 

1-  ایمایی،ساساکی «کایزن» مترجم: سلیمی،محمدحسین،دانشگاه صنعتی امیرکبیر

 

2-  «آشنایی با سبک مدیریت ژاپنی در افزایش بهره وری» سخنرانی پروفسور ساساکی،دانشگاه سوکوبا،مدیریت سیستم ها

 

3- طوسی،محمدعلی «مشارکت» مرکز آموزش مدیریت دولتی

 

4- شلدون رولاندو،کلینر برایان «کدام تکنیک های مدیریتی ژاپن می تواند توسط مدیران آمریکائی به کار گرفته شود» ترجمه موحدی،محمدعلی،نشریه industrial management

 

5- «استراتژیهای بهره وری» بنیاد جانبازان و مستضعفان

 

حلقه های کنترل کیفیت Qc

حلقه های کنترل کیفیت Qc

 

به‌منظور دست‌يابي به الگوهاي بهينه حل مساله و ايجاد بهبود در سازمان‌ها، گروه‌هاي حل مساله يکي از راه‌کارهاي مورد استفاده در سازمان‌هاي مختلف بوده است. در اين راستا، سازمان‌ها نسبت به ايجاد تشکل‌هاي کاري و ايجاد فرهنگ کار گروهي، اقدام نموده‌اند و در اين راه دستاوردهاي مهمي نيز توسط آن‌ها کسب شده است.
البته تشکيل، کارايي و اثربخشي اين گروه‌ها، در گرو مسائل مختلفي است که نقش فرهنگ جامعه در اين رابطه نقش به‌سزايي را به‌عهده دارد.

تاريخچه پيدايش دواير كنترل


ژاپن پيش از جنگ جهاني دوم، به‌واسطه عدم به‌كارگيري روش‌هاي كنترل كيفيت، به‌توليدكننده كالاهاي ارزان و نامرغوب شهرت داشت. اين كشور براي ورود به‌بازارهاي جهاني تلاش زيادي را مصروف داشت.
از سال 1970 صحنه رقابت‌ها تغيير كرد و از آن به‌بعد ژاپن توانست اطمينان بازارهاي جهاني را به‌خاطر كيفيت مطلوب كالاهايش جلب كند و بازارهاي جهاني را به‌دست گيرد.
اين انتقال تسلط بر بازارهاي كشورهاي پيشرفته غربي، تاثير زيادي گذاشت، تا آنجا كه غربي‌ها، دلايل متعددي را براي موفقيت ژاپني‌ها تراشيدند. يكي از دلايل معروف كه غربي‌ها برآن تكيه مي‌كنند اين است كه، اين سيستم‌ها، فقط با فرهنگ ژاپني‌ها قابل اجراست و ژاپني‌ها جز كار كردن، به‌چيزي نمي‌انديشيدند. ولي اگر از نزديك مسائل را مورد بررسي قرار دهيم، متوجه مي‌شويم كه دلايل رشد ژاپن، به‌راز و رمز شرق يا خاور دور مربوط نمي‌شود، بلكه اين تغيير و تحول به‌دنبال پاره‌اي از تصميمات اساسي، كه از جانب دولت و شركت‌هاي بزرگ ژاپني، در چگونگي اداره و هدايت كاركنان خود اتخاذ شد، به‌دست آمد. اين تصميمات اساسي در اين جمله خلاصه مي‌شود:

«از آنجايي‌كه، اكثريت كاركنان ما مستعد و توانمند هستند، لازم است فرصتي در اختيار آن‌ها قرار گيرد تا، از فكرشان همانند جسم خود استفاده كنند»
ظهور جنبش دايره كيفيت نتيجه چنين فلسفه‌اي بود و بسياري از افراد معتقد بودند كه دواير كيفيت و ابزارهاي مرتبط با مطلب فوق، يكي از مهمترين عوامل مؤثر در پيشرفت ژاپن، درطي بيست سال گذشته، بوده است.
به‌واسطه موفقيت‌هاي فوق‌العاده‌اي كه شركت‌هاي ژاپني در به‌كارگيري اين گروه‌ها در زمينه كنترل كيفيت محصولات و بهره‌وري به‌دست آوردند، ساير كشورها از جمله كشورهاي آمريكايي، اروپايي وآسيايي درمورد به‌كارگيري اين گروه‌ها در شركت خود ترغيب شدند، به‌طوريكه در آمريكا از سال 1973 تا سال 1982 بيش از 5000 سازمان، دواير كنترل كيفي را به‌كار گرفتند كه نيروي هوايي آمريكا، ‌شركت‌هاي توليدي، بانك‌هاي ملي و خطوط هوايي آمريكا را شامل مي‌شود. بر اساس آمار سال 1984 در چين، 480000 دايره كنترل كيفي با بيش از چهار ميليون كارگر به‌عنوان عضو تشكيل شد در حالي‌كه براساس آمار سال 1988 در خود ژاپن يك ميليون دايره كنترل كيفي با بيش از ده ميليون كارگر به‌عنوان عضو فعاليت مي‌كردند. جالب اينكه رئيس جمهور چين، ساليانه جوائز بهترين‌ها را شخصاً اهدا مي‌كند.
در ابتدا ، موضوع تشكيل دواير كنترل كيفي در ژاپن، تنها مسائل مرتبط با كنترل كيفي بود ولي در حال حاضر به‌نحو وسيع‌تري به‌موضوع كار اين گروه‌ها توجه مي‌شود. اين گروه‌ها علاوه بر مسائل كيفي، در زمينه افزايش بهره‌وري، كاهش هزينه و افزايش ايمني و به‌سازي در محيط كار فعاليت مي‌كنند. لذا در ميان ملل مختلف به‌گروه‌هاي بهبود، دواير كيفيت، گروه‌هاي بهروه‌وري، و امثال آن مشهور هستند.


فرضیات:
فرضيه يك: بيشتر اشخاص توانايي آن‌را دارند كه مقدار زيادي از مسايل كاري سازمان خود را با روش‌هاي خلاق و ابتكاري حل كنند.
فرضيه دو: فقط بخشي از توانايي‌هاي افراد مورد استفاده قرار مي‌گيرد يعني، بسياري از شركت‌ها طوري با كارمندان خود رفتار مي‌كنند كه تنها از دست و پاي آن‌ها استفاده مي‌شود، بنابراين، بايد فرصتي به‌آن‌ها داده شود تا توانايي‌هاي ذهني خود را در جهات مثبت به‌نمايش بگذارند.
فرضيه سه: اگر به‌هر فرد فرصت داده شود تا براي حل مسائل كاري، از استعدادهاي خود استفاده كند، بعدها، براي ارائه راه حل، تمايل بيشتري نشان مي‌دهد.
فرضيه چهار: اگر دواير كيفيت به‌درستي آموزش ببينند، قادر خواهند بود با سازماندهي دقيق، وقت خود را به‌طور مطلوب تنظيم كنند و ديگر نيازي نخواهد بود تا بيرون از دايره به‌آن‌ها بگويند كه چه كاري بايد انجام دهند.
فرضيه پنج: اين فرضيه، كه فرضيه اساسي نيز مي‌باشد، بهترين افراد را براي حل مسائل محل كار، افرادي معرفي مي‌كند كه با مسائل درگيرند و بيشتر تمايل دارند كه مسائل، توسط خود آن‌ها حل شود. حال اگر اين افراد از دانش، تجربه ‌و توانايي لازم برخوردار باشند، بهتر مي‌توانند مسائل كاري خود را حل نمايند.

حلقه های کیفیت چیست؟

دوایر کیفیت نتیجه تعامل بین روش کنترل کیفیت آماری آمریکایی و تجربیات سازمانی ژاپنی است .ژاپنی ها مفهوم کنترل کیفیت را از آمریکایی ها گرفتند و آن را به طور عملی و در قالب دوایر کنترل کیفیت توسعه دادند.
برای درک مفهوم حلقه کنترل کیفیت لازم است با مفهوم سه کلمه تشکیل دهنده آن آشنا شویم :

حلقه(Circle=A ring ) : به گروهی از افراد اطلاق می شود که به سبب علایق مشترک گرد هم می آیند . بعضی این لغت را دایره و برخی چرخه نیز ترجمه کرده اند .

کنترل((Control =A check : به معنی وارسی ،نظارت ، رسیدگی، ممیزی به منظور اطمینان از صحت و سقم کار است .

کیفیت(Quality): به معنای ارتقا و بهبود دائمی کیفیت کالا یا خدمات به منظور جلب اعتماد مشتری می باشد .

بنابراین دايره شامل تعدادی افراد هستند که به صورت داوطلبانه در قسمت های مختلف واحدهای تولیدی یا خدماتی با حضور فعال سرپرست یا مدیر آن قسمت برای حل مسائل از طریق خلق ایده هایی نو گردهمایی تشکیل می دهند و فعالیت های مربوط به کیفیت را از طریق شناسایی و تعریف مسئله بررسی کرده و در ارتباط با مشکلات با استفاده از روشهای تحلیلی راه حل های مناسب را ارائه می کنند.


تعداد اعضای یک حلقه کنترل کیفیت (QC) می تواند از 5 تا 15 نفر متغیر باشد البته در بیشتر موارد این تعداد در حدود 7 تا 10 نفر است . حلقه های کیفیت به طور داوطلبانه شکل می گیرد و مجاز نیستند که تغییری در ساختار سازمانی موجود به وجود آورند .
شش عنصر در ساختار حلقه کیفیت وجود دارد:
ا- اعضای حلقه : افراد واحد های سازمانی هستند که به صورت داوطلبانه به حلقه می پیوندند .
2- رهبر حلقه: مسئول کلیه عملیات حلقه است ، با تسهیل کننده همکاری نزدیک دارد،در دوره آموزشی رهبری شرکت میکند . به اعضا آموزش می دهد و در حلقه رهبران شرکت می کند.
3- کمیته رهبری: یک کمیته مشاوره ای است .و ریاست آن با رئیس سازمان است . دامنه کاریشان: ارائه کنندگان عملیات اصلی ،ارتباط با تسهیل کننده ها ، تعیین دستورالعمل ها، شناساندن حلقه ها در سازمان ها و مشارکت در ارائه گزارش های مدیریت است
4- تسهیل کننده : رابط مستقیم بین حلقه،کارکنان ، سازمان و مدیریت است.عضو کمیته رهبری است . ضبط و نگهداری مدارک و نیز آموزش اعضا و رهبران بر عهده اوست .
5-مدیریت: به گونه ای ترتیب داده شده که اعضای حلقه ها احساس غرور میکنند که مدیریت به آنها اطمینان دارد ، همکاری آنان را می پذیرد و مشتاق است در حل مشکلات با آنها همکاری داشته باشد.
6- اعضای غیر عضو : به نحوی قسمتی از حلقه محسوب می شوند زیرا فعالیت حلقه ها در سازمان منعکس شده و موجب تغییر و تحول در سازمان می شود .

فرآیند کنترل کیفیت



شناسايي و انتخاب موضوع

شناسايي موضوعات از طريق کليه کارکنان (شامل مديران، سرپرستان، کارشناسان و کارگران) صورت مي‌پذيرد. بعد از شناسايي و طرح موضوع توسط كاركنان، پس از تجزيه و تحليل اوليه، از بين موضوعات پيشنهادي، موضوعات مهم‌تر به تشخيص مدير يا معاون مربوطه انتخاب مي‌گردد. فرد پيشنهاددهنده (يا فرد انتخاب‌شده از سوي مدير مربوطه)، مسئول تشکيل تيم يا مسئول اجرايي مي‌باشد.
- تشکيل، سازمان‌دهي تيم و تهيه طرح اجرايي
در اين راستا توسط مسئول اجرايي موضوع، از افراد و يا واحدهاي مختلف به صورت غيررسمي جهت همكاري در تشكيل دايره كنترل كيفي دعوت به‌عمل مي‌آيد. سپس افراد مدعو، اقدام به تهيه طرح پيشنهادي كه شامل موضوع، اهداف، برنامه زمان‌بندي، صرفه‌جوئي‌هاي قابل پيش‌بيني و نام اعضا، نام راهبر و دبير جلسات مي‌باشد، مي‌نمايند.

اخذ تاييد کميته راهبري

پس از تهيه طرح پيشنهادي، دبير دايره، طرح پيشنهادي را جهت تأئيد براي كميته راهبري ارسال مي‌نمايد. كميته راهبري پس از بررسي و تأييد، طرح پيشنهادي را جهت تخصيص كد و مركز هزينه، براي امور مالي ارسال مي‌نمايد. واحد مالي نيز پس از اختصاص مركز هزينه و كد، مراتب را به اطلاع راهبر دايره و واحدهاي مرتبط از جمله كميته راهبري مي‌رساند.
- تشکيل جلسات و اطلاع‌رساني
پس از دريافت نامه، راهبر دايره اقدام به تشكيل جلسات دايره كنترل كيفي نموده و براساس ابزار‌هاي هفت‌گانه كنترل كيفي اقدام به تشخيص علل ايجاد مشكل و حل آن‌ها مي‌نمايد. كليه صورتجلسات اين دواير، براي واحدهاي مرتبط ارسال مي‌گردد.

- اجراي راه‌حل‌هاي شناسايي شده

پس از تعيين راه‌حل‌ (يا راه‌حل‌ها)، دايره با هماهنگي دبير، اقدام به اجراي راه‌حل‌هاي ارايه شده مي‌نمايند. پس از اجرا، اعضا اقدام به بررسي نتايج به‌دست آمده از اجراي اين راه‌حل‌ها مي‌نمايد. (بررسي نتايج و بازخورد در اجرا در نظر گرفته نشده است)
- جمع‌بندي و ارائه گزارش
پس از انجام مراحل تعيين شده، راهبر اقدام به ارسال نامه‌اي مبني بر اتمام فعاليت گروه نموده و براي انجام محاسبات مالي، به كميته راهبري ارسال مي‌نمايد.
پس از تأئيد كميته راهبري، دايره اقدام به ارايه فعاليت‌هاي انجام شده طي يك سمينار به مديريت عامل، مديران ارشد و افراد ذي‌نفع مي‌نمايد. سپس، پاداش اعضاي دايره كنترل كيفي طبق دستورالعمل تدوين شده جهت پرداخت پاداش، پرداخت مي‌شود.


وظایف حلقه های کیفیت


فلسفه اصلی تشکیل حلقه های کیفیت مشارکت کارکنان در بهبود و توسعه ساختار اقتصادی سازمان است . تشکیل حلقه های کنترل کیفیت و فعالیت آنها باد د زمینه های مختلف که بعضی از آنها به شرح زیر است :
- ایمنی محیط کار
-کاهش ضایعات
-کاهش زمان تحویل یا خدمات به مصرف کنندگان
-بهبود فرآیندهای کاری
-بهبود استانداردهای کاری
-تجزیه و تحلیل مسائلی که در طی کار به وجود می آید و یا توسط مدیران پیشنهاد می شود تا با تحقق آنها در یک کار گروهی موفق ،سازمان ضمن اطمینان از کیفیت کالایی که ارائه می دهد ،نظرات مصرف کننده را نیز در طراحی محصول منظور نموده و رضایت آنها را جلب نماید از این رو حلقه های کیفیت باید ضمن توسعه توانایی های فردی و آشنایی با ابزار کنترل کیفیت ،خود را برای اجرای وظایف زیر آماده سازند :

-شناسایی مشکل که در محدوده کاری آنها اتفاق می افتد .این مشکل می تواند در مورد هر یک از زمینه های مختلفی که به آنها اشاره شد صورت پذیرد
-انتخاب مشکل و جمع آوری اطلاعات دقیق در مورد آن
-تجزیه و تحلیل مشکل
-حل مشکل و جمع آوری نظرات اعضا در یک کار گروهی و با استفاده از ابزار کیفیت
-تهیه و اجرای راه حلهای مناسب برای رفع مشکل
-ارائه راه حل ها به مدیریت

عوامل مهمی که در اجرای خوب حلقه های کیفیت نقش دارند :

-فرهنگ و جو سازمان
-ارزشهای مدیریتی
-اجرای اهداف کارکنان
-برانگیختن انگیزهای باطنی
-درک کارکنان از توسعه قابلیت هایشان به وسیله حلقه های کیفیت و رشد در یک جنبه از توانایی هایشان

تاريخچه كنترل كيفيت QC

تاريخچه كنترل كيفيت  QC

مرغوبيت و كيفيت كالا و خدمات نشان دهنده درجه شكوفايي و ميزان بلوغ صنعتي مي باشد و بدون شكوفايي و افزايش بلوغ و فهم و دانش صنعتي در نيروي انساني و تكنولوژي و .... انتظار افزايش كيفيت و مرغوبيت كاري بيهوده مي باشد و نمي توان با متولي خواندن يك نفر يا يك گروه، كيفيت را افزايش داد.در واقع كيفيت معياريست كه نشان مي دهد تا چه اندازه كالا يا خدمتي با نيازها، خواسته ها و انتظارات مصرف كننده سازگاري و تطابق دارد و كنترل كيفيت استفاده از تمام روشها و سيستمهايي است كه اطمينان مي دهد محصول ارايه شده براي فروش با تمام مشخصات لازم كيفيت كه توسط شركت براي هر محصول تعيين شده و همچنين با استانداردهاي كيفيت لازم از نظر قوانين مربوط براي ساخت داخل و مقررات كشور مقصد در مواردي كه كالا صادر مي گردد تطبيق نمايد. بطور كلي مي توان اهداف كنترل كيفيت را حفظ استانداردهاي تعيين شده، كشف و تصحيح انحرافات در پروسه عمل، يافتن و اصلاح محصولات خارج از استاندارد، ارزيابي كارايي واحدها و افراد قلمداد كرد.
هر آنچه كه توسط انسان پديد مي آيد دستخوش تغيير و تكامل است. استانداردها نيز بر اساس تكامل علم و حيطه تخصصي مرتبط، از اين تكامل بي نصيب نمي ماند. رعايت و حفظ كيفيت به 3000 سال قبل از ميلاد بر مي گردد. در آن زمان بابلي ها از استانداردهايي براي توزيع و اندازه گيري استفاده مي كردند. تاريخ كنترل كيفيت بدون شك به قدمت خود صنعت است بطوريكه در دوران قرون وسطي كنترل كيفيت به وسيله استاداني كه از مهارت بالايي برخوردار بودند انجام مي شد.سير تحولات كيفيت به چهار دوره بازرسي، كنترل كيفيت آماري،تضمين كيفيت ومديريت كيفيت فراگير تقسيم مي شودكه شرح آن در ذيل آمده است.
1- دوره بازرسي (دهه 1940) : مساله كشف اشكال و خرابي و يا عدم انطباق با طراحي ها پس از وقوع مطرح بوده است و عموماً بصورت تفكيك محصول (خوب، بد، متوسط) توسط بازرسان آموزش ديده اجرا مي شد.
بنابراين پس از كشف، هيچ اقدامي براي پيشگيري از خرابي مطرح نمي شد و تاكيد عمده روي يكنواختي محصولات توليد شده بود. در چنين فعاليتهايي هزينه هاي كيفيت بسيار بالا بود و هيچگونه ارزش افزوده اي ايجاد نمي شد. در اين دوره تمركز روي محصول خروجي مي باشد و به منابع خريداري شده و فرآيند توليد توجه نمي شود.
2- دوره كنترل كيفيت آماري(SQC) (دهه 1950):  در اين دوره مساله نه تنها كشف اشكال و خرابي و يا يافتن عدم انطباق با طراحي هاست بلكه موضوع ريشه يابي مشكلات و كنترل علل آن نيز مطرح مي شود تا از اين طريق نياز به فعاليتهاي بازرسي را كنترل و هزينه هاي كيفيت را كاهش دهد.در سال 1924 ميلادي والتر شوارت براي كنترل متغيرهاي محصول نمودار كنترل كيفيت را طراحي كرد. و در سال 1946 انجمن كنترل كيفيت در كشور آمريكا تشكيل شده تا از طريق انتشارات، كنفرانسها و همايش ها و نشست هاي علمي آموزشي كه براي مديران ترتيب مي داد آنان را با فرهنگ كنترل كيفيت در سازمانهاي خدماتي و صنعتي آشنا نمايد.در سال 1950  ادوارد دمينگ سلسله سخنرانيهايي درباره روشهاي آماري براي مهندسين ژاپني ايراد نمود.
در سال 1951آرماند فيگن بوآم تحولي در نگرش به كيفيت بوجود آورد و كنترل كيفيت جامع فراگير (TQC) را جايگزين كنترل كيفيت آماري نمود.
در طول جنگ جهاني دوم ارتش آمريكا به عنوان بزرگترين خريدار محصولات توليدي كارخانه هاي صنعتي، مشخصات كيفي را تعيين مي كرد و بر اساس استاندارد كنترل كيفيت آماري از طريق بازرسي و روش نمونه گيري،محصولات مورد نياز خود را تحويل
مي گرفت. بدينصورت روش كنترل كيفيت آماري را به بازرسي نهايي اضافه نمود.
3- دوره تضمين كيفيت) (QA) دهه 1980( : در اين دوره مساله كشف و كنترل اشكالات و خرابي جاي خود را به هماهنگي مي دهد. كل زنجيره توليد با مشاركت كليه گروه هاي تخصصي مدنظر قرار مي گيرد. در اين دوره با استفاده از برنامه ها و سيستمها به جاي استفاده صرف از ابزارها و روشهاي آماري، سعي در ايجاد كيفيت مي شود. همچنين كيفيت بعنوان مساله اي سازمان يافته تلقي شده و ايجاد ارتباط بين واحدهاي تخصصي و همسويي آنها در ارتباط با كيفيت حفظ و تداوم مي يابد. در اين دوره سعي مي شود كيفيت كل فرآيند توليد اعم از محصولات خريداري شده (Input) ، فرآيند توليد (Process)  و محصول توليد شده (Output)  تضمين گردد و در اين دوره است كه مباحث اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه در جهت كاهش هزينه هاي توليد و افزايش بهره وري مطرح مي شود.
4- دوره مديريت كيفيت فراگير (TQM)( دهه 1990) :  نهايتاً در اين دوره مساله هماهنگي و ايجاد كيفيت به برخورد استراتژيك با كيفيت و مديريت آن با توجه به بازار رقابت مطرح مي شود. در اين مرحله وظيفه تك تك افراد سازمان مدنظر است و سعي در نهادينه كردن اصول كيفيت در نگرش و باور افراد مي باشد. در واقع بحث بهره وري و كيفيت براي هر فرد از سازمان و براي انجام هر فعاليت با هم گره خورده است.
+ نوشته شده در  يکشنبه سي ام مهر 1385ساعت 21:8  توسط   |  نظر بدهید

Big Q, little Q:
Big Q, little Q:
A term used to contrast the difference between managing for quality in all business processes and products (big Q) and managing for quality in a limited capacity, traditionally in only factory products and processes (little q).
یک واژه بکاربرده شده برای سنجش تفاوتهای بین مدیریت برای کیفیت در تمام پروسه های ( فرآیندهای) تجاری و محصولات ( Big Q ) ودر مورد مدیریت برای کیفیت دریک حجم کم یا ظرفیت محدود بطور سنتی وفقط در پروسه ها و تولیدات کارخانه ای ( Little Q ) می باشد.
The goal of satisfying the customer can be furthered by employing the concept of horizontal integration which is the process of integrating all the vertical functions within an organization. Horizontal integration forms the basis for customer focus throughout the organization. It embodies the thinking that everyone has a customer. It introduces the concept of little q and Big Q, which are internal and external customers. The final or external customer, Big Q, cannot be served effectively until all of the little q's are taken care of. In other words, as the functional divisions within the organization are linked horizontally and each views the next as its customer, the final customer will be ultimately served.
هدف راضی کردن مشتری می تواند با بکار گرفتن مفهوم یکپارچگی افقی که فرآیند ترکیب ادغام تمام وظایف عمودی داخل یک سازمان است ; ادامه پیدا کند. یکپارچگی افقی پایه های مشتری مداری رابطور کلی در سراسر سازمان شکل می دهد.این مساله این فکر را مجسم می کند که هر کس یک مشتری دارد.این مفهوم کلی (Little Q) و (Big Q) را معرفی می کند با توجه به اینکه مشتریها داخلی و خارجی هستند برای مشتری نهایی یا خارجی (Big Q) نمی تواند موثر باشد تا زمانیکه تمام (Little Q) ها تحت مراقبت هستند. به عبارت دیگر از آنجا که وظیفه های بخشها بطور افقی در سازمان بهم متصلند و هر کدام بعدی را مانند مشتری خود نشان می دهد بطور کلی به مشتری نهایی نیز سرویس و خدمات داده خواهد شد.

Little Q and Big Q

موضوع    Little Qمفاد
(نمای داخلی)    Big Q مفاد
(نمای خارجی)
تولیدات    کا لاهای تولیدی    تمام محصولات – کالاها و خدمات                 چه برای فروش باشد چه نباشد
فرآیندها    فرآیندهایی که بطور مستقیم با تولید کالاها مرتبط هستند    تمام فرایندهای تولیدی – پشتیبانی – خرید وفروش و غیره
صنایع    تولید کردن    تمام صنایع تولیدی – خدماتی – دولتی وغیره چه برای سود دهی باشد چه نباشد

Process and Product Quality Assurance
Solutions:
Have two levels of QA (Big “Q” and little “q”)
Use an objective, full or part-time QA group for formal process assurance (regularly scheduled and at management request)
Use change coordinators to verify product readiness and procedures followed
Use peer reviews for product quality checks

Problems:
Small “project” size precludes full-time QA
Staffing is insufficient for product or process assurance
Product quality is often poor and process often not followed
Product is delayed to wait for QA resources for review

فرآیند وایجاد تضمین کیفیت
راه حل :
داشتن دوگروه یا مرحله ازQA , BigQ & LittleQ.
بکار بردن یک هدف تمام وقت یا نیمه وقت QA برای تضمین فرایند .
نظم در زمانبندی و در درخواست مدیریت.
بکاربردن تغییر در هماهنگ کننده ها برای تحقیق (تایید) آمادگی محصول و تولید کننده.
بکار بردن همتای تجدیدنظر برای تطبیق کیفیت محصول.
              
 مشکلات :
پروژه های با اندازه کوچک مانع QA  تمام وقت هستند.
تجهیزات برای تضمین محصول یا فرایند نارسا بوده و کافی نیز نمی باشند.
کیفیت تولید اغلب ضعیف است و اکثراً دنبال نمی شود.
محصول اغلب در انتظار تجدید نظر منابع QA   به تاخیر می افتد.
 
رهبران نظريه كيفيت
مقدمه
مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي كند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:

سيستم: مجموعه اي از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و كيفيت توجه كامل به سيستم و سازمان است.
مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي كه به وسيله آن كوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن كارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يك مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در كاركنان و كنترل دريافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.

كيفيت: درعين حال كه واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود كه لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از كيفيت براي افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعي در كتاب مباني مديريت كيفيت، كيفيت را اين چنين تعريف مي كند كار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن.
مفهوم كيفيت ريشه در كار متخصصان صنعتي دارد. اهميت كيفيت در سالهاي 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي كاربرد يافت. مبتكر واژه كنترل جامع كيفيت يعني فايگنبام در سال 1951 كيفيت را اين چنين تعريف مي كند. كيفيت يعني توانايي يك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزينه ممكن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه كيفيت كه تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،
فيليپ كرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي كاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و كاستن تغييرات را در تعريف كيفيت گنجانده است و كرازبي كيفيت را مطابق يك محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي كند.

زنجيره واكنشي بهبود كيفيت
اساسي ترين روندي كه به ابداع و گسترش برنامه هاي كيفيت كمك كرده است دواير كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده اي براي بهبود كيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به كار گرفته شد و بتدريج كاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يك راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز كرده است.
در سالهاي دهه 1980 براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريكايي از ژاپن، پارادايم نويني كه كمي بعد به نام مديريت كيفيت جامع شهرت يافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛
كنترل كيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي كه به منظـــور دستيابي به الزامات كيفيت انجام مي گيرند؛
تضمين كيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم كه در چارچوب نظام كيفيت به اجرا درآمده و اطمينان كافي به وجود مي آورند كه محصول يا خدمت حائز الزامات كيفي است
ارتقاي مستمر كيفيت: يك رويكرد مديريتي است بر محور كيفيت و مبتني بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق كسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر كيفيت (TQM) دربرگيرنده و كاربرد اصول مديريت كيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يك رويكرد سازمان شمول است كه هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشاركت دارد. يك جهت گيري كيفيتي - مديريتي و فلسفي است كه بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و كسب رضايت مشتريها تاكيد دارد. به طور ساده مديريت كيفيت جامع عبارت است از همكاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت كه مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد
.
جايزه مالكولم بالدريج:
در سال 1987 آمريكا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالكوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي 1981 تا 1987 ايجاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضا كرد. اين جايزه براي معرفي شركتهايي كه به بالاترين سطح كيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع كيفيت در اصل از دو دهه 1950 پي ريزي شده است اما از اوايل 1980 نقش موثر خود را به عنوان يك شيوه جديد ايفا كرده است. در شكل گيري و روند تكاملي مديريت جامع كيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترين آنها كه پيش از ديگران در روند تكاملي موثر بوده اند مي پردازيم.
دمینگ
پايه اوليه مديريت كيفيت توسط دكتر دبليوادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي استدرسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.
دمينگ كنترل كيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرد، كه مديريت بايد دركي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش مي دهد كه تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملكرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغيير مي كند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملكرد عبارتند از: - مدت زماني كه طول مي كشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شكايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛
- مدت انتظار مشتري در صف؛
- درصد قطارهايي كه به موقع وارد مي شوند؛
- امتيازها در بازنگري عملكرد مديران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است كه به خارج از كاركردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دكتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت كيفيت» درنظر مي گيرد. اولين كليد ارتقاي كيفيت فراگيري روشهاي آماري كنترل فرايندهاست. دومين كليد دستيابي به ارتقاي مستمر كيفيت اين است كه مديريت و ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني است و سوم اينكه هر كاري جزئي از يك سيستم است كه مي توان به روش مختلف سازماندهي كرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نكته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. 14 نكته او فلسفه اي براي مديريت ارائه مي كند:
1- ايجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛
 2 - پذيرش فلسفه نوين؛
 3 - خودداري ازمتكي بودن به بازرسيهاي گسترده؛
 4 - اجتناب از روشهاي كسب و كار تنها برپايه عامل قيمت؛
 5 - بهبود مداوم سيستم هاي توليد و خدمات؛
 6 - نهادينه كردن آموزش
7 - نهادينه كردن رهبري
8 - برطرف كردن ترس در كاركنان؛
 9 - فروپاشي سدهاي ميان وظايف ستادي؛
 10 - زدودن شعارهاي تهي و تعيين هدفهاي توليدي براي كاركنان؛
 11 - زدودن سهميه هاي كمكي؛
 12 - زدودن سدهاي موجود در راه احساس غرور و استادي كاركنان؛
 13 - نهادينه كردن برنامه هاي منسجم تحصيلي و آموزش؛
 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگوني سازمان.
 اين چهارده نكته، اساس كار دمينگ براي تغيير صنايع آمريكا در همه جا، در شركتهاي بزرگ و كوچك فعال در زمينه ساخت صنعتي محصولات يا خدمات هستند.
«بيماريهاي مرگبار» كيفيت به تعبيري كه دمينگ از آنها دارد در مسير تحول وجود دارد و اين بيماريها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ريزي محصول يا خدمات؛ تاكيد بر سود كوتاه مدت؛
سيستم رتبه بندي و بازنگريهاي سالانه كه به نتايج نهايي تاكيد دارد. افراد به خاطر خوب كاركردن درسيستم پاداش مي گيرند نه به خاطر ...
منابع:

1- ابوالحسني - فريد، بهمن 1376 حل مساله به شيوه مديريت كيفيت
2- اسميت - كيت، مديريت كيفيت فراگير در بخش دولتي، مجتبي رجب بيگي، نشريه مديريت دولتي شماره 26-1373.
3- ادوارد - دمينگ، خروج از بحران، ويليام ادوارد، ترجمه نوروز درداري موسسه خدمات فرهنگي رسا 1375
4- اميران - حيدر، مديريت مشاركتي از طريق كنترل كيفي، انتشارات امين آذين چاپ اول 1371
5- زمرديان - اصغر، مديريت كيفيت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي سازمان گسترش 1373
6- لامعي - ابوالفتح، مباني مديريت كيفيت كميته كشوري ارتقا كيفيت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشكي، چاپ دوم، آذر 1378
7- رجب بيگي - مجتبي، سليمي - محمدحسين، مديريت فراگير(TQM) ، مركز اطلاع رساني وزارت جهاد سازندگي، مركز نشر دانشگاه صنعتي اميركبير، چاپ اول 1374
8 - BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994
9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990

بازرسی چشمی جوش - VT

اصول بازرسی چشمی جوش

 

1-اطلاعات عمومي .در بسياري از برنامه هاي تدوين شده توسط سازنده جهت كنترل كيفيت محصولات،از آزمون چشمي به عنوان اولين تست و يا در بعضي موارد به عنوان تنها متد ارزيابي بازرسي ،استفاده مي شود.اگر آزمون چشمي بطور مناسب اعمال شود،ابزار ارزشمندي مي تواند واقع گردد.

بعلاوه يافتن محل عيوب سطحي، بازرسي چشمي مي تواند بعنوان تكنيك فوق العاده كنترل پروسه براي كمك در شناسايي مسائل و مشكلات مابعد ساخت بكار گرفته شود.

آزمون چشمي روشي براي شناسايي نواقص و معايب سطحي مي باشد.نتيجتا هر برنامه كنترل كيفيت كه شامل بازرسي چشمي مي باشد،بايد محتوي يك سري آزمايشات متوالي انجام شده در طول تمام مراحل كاري در ساخت باشد.بدين گونه بازرسي چشمي سطوح معيوب كه در مراحل ساخت اتفاق مي افتد،ميسر ميشود.

كشف و تعمير اين عيوب در زمان فوق،كاهش هزينه قابل توجهي را در بر خواهد داشت.بطوري كه نشان داده شده است بسياري از عيوبي كه بعدها با روشهاي تست پيشرفته تري كشف مي شوند،با برنامه بازرسي چشمي قبل،حين و بعد از جوشكاري به راحتي قابل كشف مي باشند.سازندگان فايده يك سيستم كيفيتي كه بازرسي چشمي منظمي داشته است را بخوبي درك كرده اند.

ميزان تاثير بازرسي چشمي هنگامي بهتر مي شود كه يك سيستمي كه تمام مراحل پروسه جوشكاري(قبل،حين و بعد از جوشكاري) را بپوشاند،نهادينه شود.

 

2- قبل از جوشكاري. قبل از جوشكاري ،يك سري موارد نياز به توجه بازرس چشمي دارد كه شامل زير است:

  1. مرور طراحي ها و مشخصات
  2. چك كردن تاييديه پروسيجرها و پرسنل مورد استفاده
  3. بنانهادن نقاط تست
  4. نصب نقشه اي براي ثبت نتايج
  5. مرور مواد مورد استفاده
  6. چك كردن ناپيوستگي هاي فلز پايه
  7. چك كردن فيت آپ و تراز بندي اتصالات جوش
  8. چك كردن پيش گرمايي در صورت نياز

اگر بازرس توجه بسيار دقيقي به اين آيتم هاي مقدماتي بكند،مي تواند از بسياري مسائل كه بعدها ممكن است اتفاق بيافتد،جلوگيري نمايد.مساله بسيار مهم اين است كه بازرس بايد بداند چه چيزهايي كاملا مورد نياز مي باشد.اين اطلاعات را مي توان از مرور مستندات مربوطه بدست آورد.با مرور اين اطلاعات،سيستمي بايد بنا نهاده شود كه تضمين كند ركوردهاي كامل و دقيقي را مي توان بطور عملي ايجاد كرد.

 

1-2- نقاط نگهداري.

بايد بنا نهادن نقاط تست يا نقاط نگهداري جايي كه آزمون بايد قبل از تكميل هر گونه مراحل بعدي ساخت انجام شود، در نظر گرفته شود. اين موضوع در پروژه هاي بزرگ ساخت يا توليدات جوشكاري انبوه،بيشترين اهميت را دارد.

 

2-2- روشهاي جوشكاري. مرحله ديگر مقدماتي اين است كه اطمينان حاصل كنيم آيا روشهاي قابل اعمال جوشكاري ،ملزومات كار را برآورده مي سازند يا نه؟مستندات مربوط به تاييد يا صلاحيت هاي جوشكاران هر كدام بطور جداگانه بايد مرور شود.طراحي ها و مشخصات معين مي كند كه چه فلزهاي پايه اي بايد به يكديگر متصل شوند و چه فلز پركننده بايد مورد استفاده قرار گيرد.براي جوشكاري سازه و ديگر كاربردهاي بحراني،جوشكاري بطور معمول بر طبق روشهاي تاييد شده اي كه متغيرهاي اساسي پروسه را ثبت مي كنند و بوسيله جوشكاراني كه براي پروسه ،ماده و موقعيتي كه قرار است جوشكاري شود،تاييد شده اند،انجام مي گيرد.در بعضي موارد مراحل اضافي براي آماده سازي مواد مورد نياز مي باشد.بطور مثال در جاهايي كه الكترودهاي از نوع كم-هيدروژن مورد نياز باشد،وسايل ذخيره آن بايد بوسيله سازنده در نظر گرفته شود.

 

3-2- موادپايه. قبل از جوشكاري، شناسايي نوع ماده و يك تست كامل از فلزات پايه اي مربوطه بايد انجام گيرد.اگر يك ناپيوستگي همچون جدالايگي صفحه ای وجود داشته باشد و كشف نشده باقي بماند روي صحت ساختاري كل جوش احتمال تاثير دارد.در بسياري از اوقات جدالايگي در طول لبه ورقه قابل رويت مي باشد بخصوص در لبه هايي كه با گاز اكسيژن برش داده شده است.

 

4-2- مونتاژ اتصالات. براي يك جوش،بحراني ترين قسمت ماده پايه،ناحيه اي است كه براي پذيرش فلز جوشكاري به شكل اتصال،آماده سازي مي شود.اهميت مونتاژ اتصالات قبل از جوشكاري را نمي توان به اندازه كافي تاكيد كرد.بنابراين آزمون چشمي مونتاژ اتصالات از تقدم بالايي برخوردار است. مواردي كه قبل از جوشكاري بايد در نظر گرفته شود شامل زير است:

  • زاوية شيار (Groove angle)
  • دهانه ريشه (Root opening)groove angle & root opening
  • ترازبندي اتصال (Joint alignment)
  • پشت بند (Backing)
  • الكترودهاي مصرفي (Consumable insert)
  • تميز بودن اتصال (Joint cleanliness)
  • خال جوش ها (Tack welds)
  • پيش گرم كردن (Preheat)

هر كدام از اين فاكتورها رفتار مستقيم روي كيفيت جوش بوجود آمده،دارند.اگر مونتاژ ضعيف باشد،كيفيت جوش احتمالا زير حد استاندارد خواهد بود.دقت زياد در طول اسمبل كردن يا سوار كردن اتصال مي تواند تاثير زيادي در بهبود جوشكاري داشته باشد.اغلب آزمايش اتصال قبل از جوشكاري عیوبی را که در استاندارد محدود شده اند را آشكار مي سازد،البته اين اشکالات ،محلهايي مي باشند كه در طول مراحل بعدي بدقت مي توان آنها را بررسي كرد.براي مثال،اگر اتصالي از نوع T (T-joint) براي جوشهاي گوشه اي(Fillet welds)، شكاف وسيعي از ريشه نشان دهد،اندازه جوش گوشه اي مورد نياز بايد به نسبت مقدار شكاف ريشه افزوده شود. بنابراين اگر بازرس بداند چنين وضعيتي وجود دارد،مطابق به آن ،نقشه يا اتصال جوش بايد علامت گذاري شود، و آخرين تعيين اندازه جوش به درستي شرح داده شود.

3- حين جوشكاري. در حين جوشكاري،چندين آيتم وجود دارد كه نياز به كنترل دارد تا نتيجتا جوش رضايتبخشي حاصل شود.آزمون چشمي اولين متد براي كنترل اين جنبه از ساخت مي باشد.اين مي تواند ابزار ارزشمندي در كنترل پروسه باشد.بعضي از اين جنبه هاي ساخت كه بايد كنترل شوند شامل موارد زير مي باشد:

  1. (1)كيفيت پاس ريشه جوش()weld root bead
  2. (2)آماده سازي ريشه اتصال قبل از جوشكاري طرف دوم
  3. (3)پيش گرمي و دماهاي ميان پاسي
  4. (4)توالي پاسهاي جوش
  5. (5)لايه هاي بعدي جهت كيفيت جوش معلوم
  6. (6)تميز نمودن بين پاسها
  7. (7)پيروي از پروسيجر كاري همچون ولتاژ،آمپر،ورود حرارت،سرعت.

 

هر كدام از اين فاكتورها اگر ناديده گرفته شود سبب بوجود آمدن ناپيوستگي هايي مي شود كه مي تواند كاهش جدي كيفيت را در بر داشته باشد.

 

1-3- پاس ريشه جوش. شايد بتوان گفت بحراني ترين قسمت هر جوشي پاس ريشه جوش مي باشد.مشكلاتي كه در اين نقطه وجود دارد...

در نتيجه بسياري از عيوب كه بعدها در يك جوش كشف مي شوند مربوط به پاس ريشه جوش مي باشند.بازرسي چشمي خوب روي پاس ريشه جوش مي تواند بسيار موثر باشد.وضعيت بحراني ديگر ريشه اتصال در درزهاي جوش دو طرفه هنگام اعمال جوش طرف دوم بوجود مي آيد. اين مساله معمولا شامل جداسازي سرباره(slag) و ديگر بي نظمي ها توسط تراشه برداري(chipping)،رويه برداري حرارتي(thermal gouging) يا سنگ زني(grinding) مي باشد.وقتي كه عمليات جداسازي كاملا انجام گرفت آزمايش منطقه گودبرداري شده قبل از جوشكاري طرف دوم لازم است.اين كار به خاطر اين است كه از جداشدن تمام ناپيوستگي ها اطمينان حاصل شود.اندازه يا شكل شيار براي دسترسي راحت تر به تمام سطوح امكان تغيير دارد.

 

2-3- پيش گرمي و دماهاي بين پاس. پيش گرمي و دماهاي بين پاس مي توانند بحراني باشند و اگر تخصيص يابند قابل اندازه گيري مي باشند.محدوديت ها اغلب بعنوان مي نيمم،ماكزيمم و يا هر دو بيان مي شوند.همچنين براي مساعدت در كنترل مقدار گرما در منطقه جوش،توالي و جاي تك تك پاسها اهميت دارد .بازرس بايد ازاندازه و محل هر تغيير شكل يا چروكيدگي(shrinkage) سبب شده بوسيله حرارت جوشكاري آگاه باشد. بسياري از اوقات همزمان با پيشرفت گرماي جوشكاري اندازه گيري هاي تصحيحي گرفته مي شود تا مسائل كمتري بوجود آيد.

 

3-3- آزمايش بين لايه اي .براي ارزيابي كيفيت جوش هنگام پيشروي عمليات جوشكاري،بهتر است كه هر لايه بصورت چشمي آزمايش شود تا از صحت آن اطمينان حاصل شود.همچنين با اين كار مي توان دريافت كه آيا بين پاسها بخوبي تميز شده اند يا نه؟ با اين عمل مي توان امكان روي دادن ناخالصي سرباره در جوش پاياني را كاهش داد.بسياري از اين گونه موارد احتمالا در دستورالعمل جوشكاري اعمالي،آورده شده اند.

در اين گونه موارد،بازرسي چشمي كه در طول جوشكاري انجام مي گيرد اساسا براي كنترل اين است كه ملزومات روش جوشكاري رعايت شده باشد.

 

4- بعد از جوشكاري.بسياري از افراد فكر مي كنند كه بازرسي چشمي درست بعد از تكميل جوشكاري شروع مي شود.به هر حال اگر همه مراحلي كه قبلا شرح داده شد،قبل و حين جوشكاري رعايت شده باشد،آخرين مرحله بازرسي چشمي به راحتي تكميل خواهد شد.از طريق اين مرحله از بازرسي نسبت به مراحلي كه قبلا طي شده و نتيجتا جوش رضايت بخشي را بوجود آورده اطمينان حاصل خواهد شد. بعضي از مواردي كه نياز به توجه خاصي بعد از تكميل جوشكاري دارند عبارتند از:

(1) ظاهر جوش بوجود آمده

(2) اندازه جوش بوجود آمده

(3) طول جوش

(4) صحت ابعادي

(5) ميزان تغيير شكل

(6) عمليات حرارتي بعد از جوشكاري

هدف اساسي از بازرسي جوش بوجود آمده در آخرين مرحله اين است كه از كيفيت جوش اطمينان حاصل شود. بنابراين آزمون چشمي چندين چيز مورد نياز مي باشد.بسياري از كدها و استانداردها ميزان ناپيوستگي هايي كه قابل قبول هستند را شرح مي دهد و بسياري از اين ناپيوستگي ها ممكن است در سطح جوش تكميل شده بوجود آيند.

 

1-4- ناپيوستگي ها . بعضي از انواع ناپيوستگي هايي كه در جوشها يافت مي شوند عبارتند از:

  1. (1)تخلخل
  2. (2)ذوب ناقص
  3. (3)نفوذ ناقص در درز
  4. (4)بريدگي(سوختگي) كناره جوش
  5. (5)رويهم افتادگي
  6. (6)تركها
  7. (7)ناخالصي هاي سرباره
  8. (8)گرده جوش اضافي(بيش از حد)

 

در حالي كه ملزومات كد امكان دارد مقادير محدودي از بعضي از اين ناپيوستگي ها را تاييد نمايد ولي عيوب ترك و ذوب ناقص هرگز پذيرفته نمي شود.

براي سازه هايي كه تحت بار خستگي و يا سيكلي (Cyclic) مي باشند، خطر اين ناپيوستگي هاي سطحي افزايش مي يابد. در اينگونه شرايط،بازرسي چشمي سطوح ،پر اهميت ترين بازرسي است كه مي توان انجام داد.

وجود سوختگي كناره (Undercut)،رويهم افتادگي(Overlap) و كنتور نامناسب سبب افزايش تنش مي شود؛ بار خستگي مي تواند سبب شكستهاي ناگهاني شود كه از اين تغيير حالتهايي كه بطور طبيعي روي مي دهد، زياد مي شود.به همين خاطر است كه بسياري اوقات كنتور مناسب يك جوش مي تواند بسيار با اهميت تر از اندازه واقعي جوش باشد،زيرا جوشي كه مقداري از اندازه واقعي كمتر باشد،بدون ناخالصي ها و نامنظمي هاي درشت،مي تواند بسيار رضايت بخش تر از جوشي باشد كه اندازه كافي ولي كنتور ضعيفي داشته باشد.

براي تعيين اينكه مطابق استاندارد بوده است ،بازرس بايد كنترل كند كه آيا همه جوشها طبق ملزومات طراحي از لحاظ اندازه و محل(موقعيت) صحيح مي باشند يا نه؟اندازه جوش گوشه اي(Fillet) بوسيله يكي از چندين نوع سنجه هاي جوش براي تعيين بسيار دقيق و صحيح اندازه تعيين مي شود.

در مورد جوشهاي شياري(Groove) بايد از لحاظ گرده جوش مناسب دو طرف درز را اندازه گيري كرد.بعضي از شرايط ممكن است نياز به ساخت سنجه هاي جوش خاص داشته باشند.

 

2-4- عمليات حرارتي بعد از جوشكاري. به لحاظ اندازه،شكل، يا نوع فلز پايه ممكن است عمليات حرارتي بعد از جوش در روش جوشكاري اعمال شود.اين كار فقط از طريق اعمال حرارت(گرما) در محدوده دمايي بين پاس يا نزديك به دماي آن ،صورت مي گيرد تا از لحاظ متالورژيكي خواص جوش بوجود آمده را كنترل نمود. حرارت دادن در درجه حرارت دماي بين پاس،ساختار بلوري را به استثناء موارد خاص تحت تاثير قرار نمي دهد.بعضي از حالات ممكن است نياز به عمليات تنش زدايي حرارتي داشته باشند.بطوري كه قطعات جوش خورده بتدريج در يك سرعت مشخص تا محدوده تنش زدايي تقريبا °F1100 تا F°1200 (590 تا 650 درجه سانتي گراد) براي اكثر فولادهاي كربني گرما داده مي شود.

بعد از نگهداري در اين دما به مدت يك ساعت براي هر اينچ از ضخامت فلز پايه،قطعات جوش خورده تا دماي حدود °F600 (315 درجه سانتي گراد) در يك سرعت كنترل شده سرد مي شود. بازرس در تمام اين مدت مسئوليت نظارت بر انجام كار را دارد تا از صحت كار انجام شده و تطابق با ملزومات روش كار اطمينان حاصل نمايد.

 

3-4- آزمايش ابعاد پاياني. اندازه گيري ديگري كه كيفيت يك قطعه جوشكاري شده را تحت تاثير قرار مي دهد صحت ابعادي آن مي باشد. اگر يك قسمت جوشكاري شده بخوبي جفت و جور نشود،ممكن است غير قابل استفاده شود اگرچه جوش داراي كيفيت كافي باشد.

حرارت جوشكاري ، فلز پايه را تغيير شكل داده و مي تواند ابعاد كلي اجزاء را تغيير دهد.بنابراين، آزمايش ابعادي بعد از جوشكاري ممكن است براي تعيين متناسب بودن قطعات جوشكاري شده براي استفاده موردنظر مورد نياز واقع شود.

logo-samandehi