شما اینجا هستید: صفحه اصلیبازرسی فنیکنترل کیفیت در پروژه QCهدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها

 

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها . به منظور ارتقا بهره وری استراتژی های متنوعی ابداع گردیده است که یکی از موفق ترین آنها کنترل کیفیت می باشد . کنترل کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای کنترل کل فرآیند تولید نقش مهمی

 

هدف از تشکیل واحد کنترل کیفیت در سازمان ها 

چکیده

 

به منظور ارتقاء بهره وری،استراتژ ی های متنوعی ابداع گردیده است که یکی از موفق ترین آنها کنترل کیفیت می باشد.کنترل کیفیت به عنوان یکی از ابزارهای کنترل کل فرآیند تولید نقش مهمی را در ارتقاء و بهبود کیفیت فراگیر سازمان ایفا می نماید.در این مقاله سعی شده است ابتدا معرفی مختصری در مورد دوایر کنترل کیفیت صورت گیرد.آنگاه پس از آشنایی با چرخه دمینگ اشاره ای به تاریخچه تشکیل آن خواهیم داشت. در آخر نیز به فواید اجرایی QC اشاره و تعیین نیازهای اجرایی QC و راهکارهای اجرایی آن نیز پیشنهاد خواهد  گردید

 

مقدمه

 

مانند اغلب شرکت های غربی برداشت شرکتهای ژاپنی از کنترل کیفیت استفاده از این فرآیند در روند تولید،به خصوص در بخش بازرسی و به منظور جلوگیری از ورود مواد معیوب به کارخانه و برقراری کنترل در پایان خط تولید جهت جلوگیری از خروج تولیدات معیوب از کارخانه می باشد.ولی گردانندگان امور به زودی به این واقعیت پی بردند که بازرسی به تنهایی کیفیت تولیدات را بالا نمی برد.بلکه کیفیت محصول باید در مرحله تولید تحقق یابد.کسانی که به بررسی دوایر کنترل کیفیت در ژاپن پرداخته اند می دانند که این گروههای کوچک در بیشتر مواقع توجه خود را به مسائلی چون هزینه ها،ایمنی و بهره وری معطوف داشته و تنها در برخی ازمواقع فعالیت های آنان به طور غیرمستقیم با ارتقاء کیفی تولید ارتباط پیدا می کند.این دوایر نقش مهمی در بهبود کیفیت و بهره وری تولید در ژاپن ایفا کرده اند. مطالعات انجام شده در خصوص ضایعات،توجه ژاپنی ها را به کنترل جلب نموده است.آنها این اصل را پذیرفتند که برتری در بازار نه تنها از طریق افزایش تولید بلکه به وسیله کیفیت و کاهش ضایعات به دست می آید.آنها متوجه شدند که برای کاهش ضایعات باید کیفیت فرآیند تولید را ارتقا دهند و کیفیت فرآیند تولید بالا نمی رود مگر اینکه کیفیت همه عناصر آن از جمله کیفیت رابطه کارگر-کارفرما،کارگر، ماشین و غیره ارتقاء یابد. ژاپنیها با تلفیق روشهای مشارکتی جهت ارتقاء کیفیت،دوایری ایجاد نمودند که "QCC"  یا "دوایر کنترل کیفیت"

 

( (QUALITY CONTROL CIRCLEنام گرفت.این دوایر امروزه با حذف کلمه control دوایر کیفیت یا QC خوانده می شود. هدف این دوایر این است که کیفیت فرآیند تولید در هر مرحله ارتقاء بخشند.

 

دوایر کنترل کیفیت

 

دوایر کنترل کیفیت،گروههای داوطلبی هستند که در زمینه روش های آماری آموزش می بینند و مهارت های حل مشکل را کسب می نمایند و سپس برای پدید آوردن اندیشه هایی در ارتقاء بهره وری و اوضاع کاری دور هم جمع می شوند و به صورت سازمان یافته به رفع مشکلات کاری می پردازند.آنان به گونه ای منظم- اغلب در ساعات کاری-گرد هم می آیند و برای مشکلات چاره اندیشی نموده و راه حل ارائه می نمایند.سپس این راه حلها را برای ارزیابی و اجرا به مدیریت می فرستند.دوایر کنترل کیفیت از این روی کامیاب هستند که فرصت هایی برای رشد شخصی و کامیابی افراد فراهم می آورند.کارکنان سازمان برای راه حل هایی که می آفرینند خود را متعهد می بینند.زیرا خود را مالک راه حلها می دانند. درعمل گونه های بسیار متفاوتی از دوایر کنترل کیفیت وجود دارد.اما تقریباً تمامی این دوایر به صورت گروههای نسبتاً کوچکی ازکارکنان سازمان هستند که جهت دستیابی به راه حل هایی در رابطه با مسائل کاری مربوط به کیفیت،بهره وری و هزینه ها به بحث می نشینند.بیشتر این دوایر در محدوده های مشخص عمل می نمایند و سازمان نیز به دقت فعالیتهای گروه را هماهنگ کرده و اهداف را مشخص می نمایند.ابعاد گروه را در نظر می گیرد و اعضا را برای این منظور تربیت می نماید.

 

پیش فرض این دوایر این است که "کوچک وظیفه شناس است" (SMALL IS DUTIFUL) این دوایر با شرکت 5 تا 6 کارگر و کارمند و مهندس تشکیل می شود.این افراد احساس مسئولیت بیشتری به خرج داده و کار را با جدیت به پایان می برند.شرکت افراد در این کار به صورت آگاهانه و داوطلبانه است.با شرکت کارکنان در این دوایر،زمینه ای برای رشد فعالیت و به کارگیری نیروهای فکری همه کارکنان فراهم می آید واز این طریق کارگر به فردی متفکر تبدیل می شود.در ژاپن تشکیل دوایر کیفیت به امری روزمره تبدیل شده است و هر سازمان به QC هایی که مسئولیتهای مشخص دارند تقسیم می شود و از این طریق تولید کالاهای معیوب به صفر نزدیک می شود.فلسفه این تفکر این است که باید به انسانها بهاء داد و کیفیت زندگی آنها را ارتقاء بخشید.این حاصل نوعی نگرش است که مسائل  را باید از منشاُ آن اصلاح نمود.ایجاد دوایر کیفیت در واقع کنترل مسائل در سرچشمه آن است.یعنی حل مسائل در سطح کارگران که اغلب نادیده گرفته می شود و خود منشاُ مشکلات پیچیده بعدی می شود.از این طریق می توان استعدادهای نهفته کارکنان را پرورش داد و از آنها متفکر ساخت

 

تاریخچه دوایر کنترل کیفیت

 

سابقه تشکیل دوایر کنترل کیفیت به الگوبرداری ژاپنی ها از همتاهای غربی خود باز می گردد.آمریکایی ها جهت بازرسی و کنترل کیفیت،شیوه کنترل کیفیت آماری را ابداع کردند.که در واقع به کارگیری روش های اماری جهت سنجش میزان کارایی محسوب می شود.پروفسور ادوارد دمینگ آمریکایی،کنترل کیفیت و مفاهیم و روشهای آنرا به ژاپن انتقال داد و در واقع بنیانگذار این فعالیت شد.ژاپنی ها روشها و مفاهیم او را جذب و اصلاح نمودند و به چیزی دست یافتند که TQC یا کنترل کیفیت فراگیر شهرت یافت.شعار آنها این بود: «آمیختن کیفیت با روند تولید». دمینگ در دهه 1950 چند بار از ژاپن بازدید نمود.وی «چرخه دمینگ»یا «چرخه PDCA  » که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مستمر را به ژاپنی ها عرضه کرد ( چرخه دمینگ یا plan,do,check,action) بیانگر مفهوم کلی از سیکل گردش کار یک فعالیت مدیریتی است) دمینگ به مخاطبان ژاپنی خود آموخت که این چرخه بایستی حول محور کیفیت به عنوان اولین هدف و مسئولیت گردش کند. در ژوئیه سال 1945 اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن از جوران برای سخنرانی در سمینار مدیریت کنترل کیفیت دعوت کردند و نهایتاً در سال 1962 نشریه کنترل کیفیت به منظور استفاده سرکارگران از سوی اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن انتشار یافت و اولین دایره کنترل کیفیت کار خود را آغاز کرد.

 

فواید اجرای QC

 

اجرای QC  در چنین مجموعه هایی، نتایج بسیار مثبتی را در پی خواهد داشت از جمله: از بار مسئولیت مدیران می کاهد.مشارکت تمام افراد را در پی دارد،نیاز به نظارت و بازرسی کمرنگ می شود،کارکنان،خود اصلاح امور را انجام می دهند و در نتیجه دلبستگی و میل به تحول در آنها شکوفا می گردد،ایمنی در دستور کار این دوایر قرار می گیرد و افراد به صورت سازمان یافته  به بررسی عوامل سانحه می پردازند.پویایی و بهبود در سازمان را به همراه دارد.افراد خلاق و علاقمند شناسایی می شوند،کیفیت خدمات و تولیدات افزایش می یابد،تفکر سیستمی تقویت می شود،نارضایتی پرسنل و مشتریان کاهش می یابد،روابط با مدیران تحکیم می گردد،کارکنان سازمان به افراد متفکر تبدیل می شوند،زمینه برای اجرای سایر استراتژیهای ارتقاء بهره وری مهیا  می گردد،دلبستگی سازمانی افزایش یافته و افراد خود به خود،با کار مأنوس تر می شوند

 

پیش نیازهای اجرای QC

 

 

 

1-  از آنجا که درصد زیادی از اجرای موفق QC در شروع،بستگی به مدیر سازمان دارد،باید در سازمانیQC را اجرا نمود که دیدگاه مدیران آن از نوع(بهاء دادن به عقاید کارگران و کارمندان) باشد.

 

2-  مدیرعامل سازمان ضرورت وجود QC  را احساس نموده باشند

 

3- مشارکت در آن سازمان وجود داشته باشد.در سازمان هایی که با روشهای سنتی و اقتدارگرایانه اداره می شوند و دستورات فقط از بالا به پایین صادر می شوند اجرای QC  موفقیت آمیز نخواهد بود زیرا لازمه توفیق QC  آن است که به طور مثال اگر در برنامه ای نقصی وجود داشته باشد در QC  مورد بحث قرار گیرد و پیشنهادات اصلاحی از پایین به بالا منتقل شود و طبق آن اصلاحات لازم صورت گیرد

 

4- جریان آزاد و روان اطلاعات در سازمان وجود داشته باشد

 

5- مدیران عالی سازمان آماده توزیع قدرت تصمیم گیری باشند زیرا با فعال شدن QC، ساختار سازمان وارونه می گردد. سطوح پایین اهمیت می یابند و مدیران مبانی موظف می شوند میان دو سطح کارگران و مدیران رابطه برقرار کنند و مدیران بالا نیز باید از QC ها حمایت کنند.

 

راهکارهای   اجرای QC

 

گام اول: مدیران عالی سازمان و کسانی که مسئولیت ایجاد QC  را برعهده خواهند گرفت شناخت و درک کافی از QC و QCC به دست می آورند.در این راستا بازدید از شرکتها و سازمان هایی که QC را اجرا نموده اند بسیار موثر می باشد.حسن دیگر این بازدیدها این است که مدیران به این باور می رسند که می توانند در کنار کارگران بنشینند و با هم راجع به مسائل کاری بحث کنند.بدیهی است که حضور کارگران نیز در این بازدیدها در کنار مدیران الزامی است.

 

گام دوم: مدیران عالی سازمان و مدیران  QC باید افرادی را که معمولاً از مهندسان انتخاب می شوند به عنوان مروج فعالیت QC برگزینند و از آنها بخواهند مطالبی درباره فعالیتهای شرکت تهیه نمایند که برای سرپرستان و اعضای QC قابل استفاده باشد.از این طریق می توان فهمید که مهندسان درباره شرکت و روشها و فرآیند تولید آن تا چه اندازه اطلاعات دارند.

 

گام سوم: به افراد داوطلب سرپرستی QC آموزش داده شود.کیفیت و نحوه آموزش در این مرحله با توفیق اجرای QC در آینده رابطه مستقیم دارد

 

گام چهارم: پس از آموزش،افراد به محل کار خود بازگشته و QC را به کمک کارگران تشکیل می دهند.در ژاپن تعداد اعضای این دوایر به طور معمول 7 نفر می باشند.در ایران7نفر عضو برای هر دایره کافی به نظر می رسد که البته این عدد یک رقم ثابت و غیرقابل تغییر نیست بلکه با توجه به ویژگیهای فرهنگی،سیاسی،بومی و... کم و زیاد می شود.در جلسات QC تاکید بر این است فقط در زمینه ای می توان اجازه بحث داد که درباره آن اطلاعات و داده های کافی جمع آوری شده باشد.از این طریق بنیاد بحث و گفتگوی علمی عینی بنا نهاده می شود.هرگز نباید اجازه داد بدون اتکا به اطلاعات و داده های واقعی افراد به صرف اینکه من فکر می کنم«من عقیده دارم» «من اطمینان دارم» و... درباره مسئله ای وارد بحث شوند.

 

گام پنجم:  در QC و QCC می توان هر مسئله ای را که به نوعی در ارتباط با کار شرکت است و نیاز به بررسی دارد به بحث گذاشت و برای آن راه حل یافت و راه حلهای مناسب را به اجرا درآورد که از این طریق می توان بهره وری را بالا برده و ضایعات را به صفر رساند.

 

گام ششم: سرپرستان رفته رفته آنچه را آموخته اند به اعضای QC و QCC خود انتقال می دهند به بیانی دیگر سرپرستان خودشان کارگران را آموزش می دهند و از این طریق انتقال تکنولوژی به طور طبیعی اتفاق می افتد.با این روش اطمینان حاصل می شود که سرپرست بر کل کار،کنترل و نظارت خود را حفظ می کند.در غیر اینصورت ممکن است چنانچه مثلاً مهندسان کار آموزش کارگران را عهده شوند،کارگری باهوش از سرپرست جلو افتد و کار اعمال مدیریت وی را دچار مشکل سازد.

 

گام هفتم: با گسترش QC ممکن است تعداد داوطلبان برای عضویت در دوایر افزایش و از حداکثر خود بیشتر شود.در این صورت می توان هر دایره را به چند شاخه فرعی تقسیم نمود.به هر حال نباید هیچ یک از افراد داوطلب از این مشارکت محروم گردند.

 

گام هشتم: با گذشت زمان ممکن است نیاز به جانشین نمودن سرپرستان QC یا تعویض آنها پیش آید.برای این کار روشهای مختلفی وجود دارد،ازجمله رأی گیری،قرعه کشی و یا تعیین سرپرست به صورت دوره ای.

 

منابع و مآخذ

 

1-  ایمایی،ساساکی «کایزن» مترجم: سلیمی،محمدحسین،دانشگاه صنعتی امیرکبیر

 

2-  «آشنایی با سبک مدیریت ژاپنی در افزایش بهره وری» سخنرانی پروفسور ساساکی،دانشگاه سوکوبا،مدیریت سیستم ها

 

3- طوسی،محمدعلی «مشارکت» مرکز آموزش مدیریت دولتی

 

4- شلدون رولاندو،کلینر برایان «کدام تکنیک های مدیریتی ژاپن می تواند توسط مدیران آمریکائی به کار گرفته شود» ترجمه موحدی،محمدعلی،نشریه industrial management

 

5- «استراتژیهای بهره وری» بنیاد جانبازان و مستضعفان

 

logo-samandehi